Comercialización de arándano en España. Adolfo Jiménez, Carlos Fernández, Juan Luis Rizo, Rebeca Díaz, Vicente Camacho

Comercialización de arándanoenEspaña AdolfoJiménez,CarlosFernández,JuanLuisRizo,RebecaDíaz, VicenteCamacho

INDICE 1

DESCRIPCIÓNDELNEGOCIO........................................................................................11 1.1

ACTIVIDADDELAEMPRESA................................................................................11

1.2

ASPECTOSINNOVADORES...................................................................................11

1.3

BENEFICIOS(QUÉOFRECEMOSANUESTROSCLIENTES)......................................11

1.4

INCONVENIENTES................................................................................................12

1.5

MISIÓN,VISIÓN,VALORES..................................................................................12

1.5.1

MISIÓN......................................................................................................................12

1.5.2

VISIÓN.......................................................................................................................12

1.5.3

VALORES....................................................................................................................12

ANÁLISISDELMERCADO.............................................................................................15 2.1

ANÁLISISDELMACROENTORNO..........................................................................15

2.1.1

ENTORNOSOCIOCULTURAL.......................................................................................15

2.1.2

ENTORNOSOCIODEMOGRÁFICO................................................................................18

2.1.2.1 2.1.3

ELMERCADOMUNDIAL.....................................................................................18

ENTORNOLEGAL........................................................................................................19

2.1.3.1

LEGISLACIÓNDECARÁCTERGENERAL................................................................19

2.1.3.2

LEGISLACIÓNLABORAL......................................................................................20

2.1.3.3

LEGISLACIÓNESPECÍFICADELÁMBITOALIMENTARIO......................................21

2.1.3.4

LEGISLACIÓNSANITARIA....................................................................................24

2.1.3.5

AYUDASYSUBVENCIONES.................................................................................25

2.1.3.6

ENTORNOTECNOLÓGICO–I+D+I.......................................................................25

2.1.4

ENTORNOECONÓMICO.............................................................................................26

2.1.4.1

EVOLUCIÓNDELSECTORREALDELAECONOMÍAESPAÑOLA.............................26

2.1.4.2

ESCENARIOECONÓMICONACIONAL..................................................................28

2.1.4.3

ÁMBITOFAMILIAR.............................................................................................31

2.2

ANÁLISISDELMICROENTORNO...........................................................................32

2.2.1

ANÁLISISDELADEMANDA.........................................................................................32

2.2.2

ANÁLISISDELAOFERTA.............................................................................................33

2.2.3

ANÁLISISDELOSCANALESCOMERCIALES..................................................................35

2.2.4

INDUSTRIASDEAPOYO..............................................................................................35

2.2.4.1

FLETES...............................................................................................................36

2.2.4.2

SECTORVIVERISTA.............................................................................................36

2.2.4.3

SERVICIOSDEEMPAQUEYDEFRÍO....................................................................37

2.2.4.4

INDUSTRIALIZACIÓNDEEXCEDENTES................................................................37

2.2.4.5

INSUMOSPARAELEMPAQUE............................................................................37

2.2.4.6

INSUMOSAGRÍCOLAS........................................................................................38

2.2.4.7

GENERACIÓNDETECNOLOGÍA...........................................................................38

2.3 3

RESULTADOSDELAENCUESTA............................................................................38

PLANESTRATÉGICO.....................................................................................................44 3.1

ANÁLISISDEMERCADO:SECTOR.........................................................................44

3.1.1

DETERMINANTESDELACOMPETENCIA......................................................................45

3.1.2

BARRERASDEENTRADA............................................................................................45

3.1.3

PODERDENEGOCIACIÓNCONLOSPROVEEDORES....................................................46

3.1.4

DETERMINANTESCONLOSCLIENTES.........................................................................47

3.1.5

AMENAZASDEPRODUCTOSSUSTITUTIVOS...............................................................47

3.2

ANÁLISISDAFO...................................................................................................48

3.3

ESTRATEGIADELNEGOCIO..................................................................................59

3.3.1

MERCADO..................................................................................................................60

3.3.2

PRODUCTO................................................................................................................61

3.3.3

CLIENTES....................................................................................................................62

3.3.3.1

DISTRIBUCIÓNDELPRODUCTO..........................................................................62

3.3.3.2

SEGMENTACIONDECLIENTES/POSICIONAMIENTO..........................................62

3.4 4

OBJETIVOSDEPLAZOS:OBJETIVOSPORAÑOS....................................................64

PLANDEMARKETING..................................................................................................67 4.1 ANÁLISISYESTIMACIÓNDELADEMANDAANÁLISISYESTIMACIÓNDELA DEMANDA......................................................................................................................67 4.1.1

DISPONIBILIDADDEPRODUCTO................................................................................67

4.1.2

COMPETENCIA...........................................................................................................69

4.1.3

CUANTIFICACIÓNDELMERCADODEREFERENCIA......................................................69

4.1.4

CUANTIFICACIÓNDELMERCADODELARÁNDANO.....................................................69

4.1.5

CARACTERÍSTICASDELMERCADODEREFERENCIA.....................................................70

4.2

ESTRATEGIADESEGMENTACIÓN........................................................................73

4.2.1

ENFUNCIÓNDELCONSUMODEFRUTA......................................................................74

4.2.2

ENFUNCIÓNDELESILODEVIDA................................................................................75

4.2.3

COMPORTAMIENTOSENELCONSUMOALIMENTARIOENESPAÑA:...........................75

4.2.4

TIPOLOGÍADELCONSUMIDOR...................................................................................76

4.3

ESTRATEGIADEPOSICIONAMIENTO....................................................................76

4.4

OBJETIVOSDEVENTAS........................................................................................79

4.5

OBJETIVOSDERENTABILIDAD.............................................................................81

4.6

ESTRATEGIASDEMARKETING.............................................................................81

4.6.1

ESTRATEGIADELPRODUCTO......................................................................................81

4.6.2

PACKAGING...............................................................................................................86

4.6.3

MARCA......................................................................................................................86

4.6.4

ESTRATEGIADEPRECIO..............................................................................................91

4.6.5

PLAZA........................................................................................................................92

4.6.6

ESTRATEGIADECOMUNICACIÓN...............................................................................94

4.6.6.1

NUESTRASMETADECOMUNICACIÓN................................................................94

4.6.6.2

OBJETIVOSYDISTRIBUCIÓNPORSEGMENTOS...................................................94

4.6.6.3

PLANDEACCIONESGENERALESYORDENADOSPORSEGMENTOS.....................95

4.7

104 4.7.1.1

4.8 5

CRONOGRAMADEACCIONES..........................................................................104

RSC....................................................................................................................105

PLANDEOPERACIONES.............................................................................................109 5.1

DESCRIPCIÓNDELPRODUCTOYACTIVIDADESCLAVE.......................................109

5.2

ADQUISICIÓNDEPRODUCTO............................................................................110

5.2.1

PRODUCTOFRESCO.................................................................................................110

5.2.2

PRODUCTOSELABORADOS......................................................................................113

5.2.3

EMPAQUETADODELPRODUCTOFRESCO.................................................................114

5.2.4

VENTA.....................................................................................................................116

5.3

RECURSOS.........................................................................................................116

5.3.1

UBICACIÓN..............................................................................................................116

5.3.2

MATERIALES............................................................................................................117

5.3.3

EQUIPAMIENTODEOFICINA....................................................................................118

5.3.4

SERVICIOSEXTERNOS...............................................................................................118

5.3.5

RECURSOSHUMANOS..............................................................................................118

5.4

PROCESOS.........................................................................................................119

5.4.1

5.4.1.1

PARTNERSESTRATÉGICOS...............................................................................120

5.4.1.2

MARKETINGDEPRODUCTOYMARCA.............................................................121

5.4.1.3

RELACIÓNCONLOSCONSUMIDORES...............................................................121

5.4.2

APROVISIONAMIENTODEPRODUCTO.............................................................122

5.4.2.2

LOGÍSTICAYEMPAQUETADO...........................................................................123

5.4.2.3

GESTIÓNDELCANAL........................................................................................124

PROCESOSDESOPORTE...........................................................................................124

5.4.3.1

MANTENIMIENTODEINSTALACIONESYMATERIAL.........................................124

5.4.3.2

GESTIÓNDERECURSOSHUMANOS..................................................................125

5.4.3.3

GESTIÓNFINANCIERAYADMINISTRACIÓN......................................................125

5.5

GESTIÓNDELAPRODUCCIÓNYSISTEMADECALIDAD......................................126

PLANDERR.HH.........................................................................................................128 6.1

ORGANIGRAMA................................................................................................128

6.2

DEFINICIÓNDEPUESTOSDETRABAJO..............................................................129

6.3

DEFINICIÓNDECOMPETENCIAS........................................................................133

6.4

SELECCIÓNDEPERSONAL..................................................................................136

6.4.1

6.5

PROCESODESELECCIÓN..........................................................................................136

FORMACIÓNDELPERSONAL.............................................................................137

6.5.1

PLANESDEFORMACIÓN..........................................................................................137

6.5.2

SISTEMASDERETRIBUCIÓN.....................................................................................138

6.6 7

PROCESOSCLAVE.....................................................................................................122

5.4.2.1

5.4.3

PROCESOSESTRATÉGICOS........................................................................................120

SEGURIDADYSALUDLABORAL.........................................................................139

PLANECONÓMICO–FINANCIERO.............................................................................141

7.1

ESTIMACIÓNDEINGRESOS...............................................................................141

7.1.1

ESTIMACIÓNPARAELPRIMERAÑO.........................................................................143

7.1.2

ESTIMACIÓNPARAELPERIODO2014‐2017..............................................................144

7.1.3

EVOLUCIÓNDELASVENTAS.....................................................................................146

7.2

ESTIMACIÓNDEGASTOS...................................................................................147

7.2.1

COSTEDELOSPRODUCTOSVENDIDOS.....................................................................148

7.2.2

GASTOSDEPERSONAL.............................................................................................150

7.2.3

GASTOSCORRIENTES...............................................................................................150

7.2.3.1

ARRENDAMIENTOS..........................................................................................150

7.2.3.2

RENTINGYGASTOSVARIOS...........................................................................150

7.2.3.3

PRIMASDESEGUROS.......................................................................................151

7.2.3.4

SUMINISTROS..................................................................................................151

7.2.4

GASTOSDEMARKETING..........................................................................................151

7.2.5

GASTOSEXTERNOS..................................................................................................152

7.2.6

COMERCIALIZACIÓN................................................................................................153

7.2.7

CONTIGENCIAS.........................................................................................................153

7.2.8

GASTOSFINANCIEROS..............................................................................................153

7.2.9

INGRESOSFINANCIEROS..........................................................................................154

7.2.10 POLÍTICADEREPARTODEDIVIDENDOS....................................................................154

7.3

CUENTADERESULTADOS..................................................................................156

7.4

PLANDEINVERSIONES......................................................................................157

7.4.1

INVERSIONESNECESARIAS.......................................................................................158

7.4.2

POLÍTICADEAMORTIZACIONES...............................................................................159

7.4.3

FONDODEMANIOBRA.............................................................................................161

7.5

PLANDEFINANCIACIÓN....................................................................................161

7.5.1

7.5.1.1

BALANCES........................................................................................................163

7.5.1.2

CUENTADERESULTADOSDELPRIMERAÑOMENSUALIZADA...........................167

7.5.1.3

CASH–FLOW...................................................................................................168

7.6

FINANCIACIÓNNECESARIA.......................................................................................161

CONCLUSIONES.................................................................................................169 7.6.1.1

INDICADORESYRATIOS...................................................................................169

7.6.1.2

ANÁLISISDESENSIBILIDADYESCENARIOS.......................................................172

7.6.1.3

RESUMEN........................................................................................................176

PLANDECONTINGENCIA,CUADRODEMANDOySISTEMASDECONTROL................179 8.1

BASESDELSISTEMADECONTROL.....................................................................179

8.2

CUADRODEMANDOSINTEGRAL.......................................................................180

8.3

PLANDECONTINGENCIA...................................................................................184

8.3.1

DEFINICIÓNDENIVELESDERIESGO..........................................................................184

8.3.2

ACCIONESAIMPLEMENTAR.....................................................................................186

CONCLUSIONES.........................................................................................................189

10 ANEXOS.....................................................................................................................193 10.1

VISITAALAFERIAFRUITATTRACTION(26/OCTUBRE/2011).............................193

10.2

ENTREVISTASCONACTORESDELSECTOR.........................................................198

10.2.1 ENREVISTACONTERRA3(ENMERCAMADRID)........................................................198 10.2.2 CONVERSACIONESCONEUROBERRYMARKETING....................................................203 10.2.3 INTERNACIONALDECOMERCIO:INTERCOM............................................................205

10.3

DEPARTAMENTOSANITARIODELACOMUNIDADDEMADRID.........................208

10.4

TRABAJODECAMPOREALIZADOALOLARGODELPROYECTO..........................210

10.4.1 VISITAAMERCAMADRID.........................................................................................210

10.4.2 OTRASVISITAS.........................................................................................................211

10.5

DISTRIBUIDORES...............................................................................................212

10.5.1 CRM.........................................................................................................................212 10.5.2 CULTIVARMADRID..................................................................................................213 10.5.3 ONUBAFRUIT..........................................................................................................213 10.5.4 MONTEPINOS..........................................................................................................213 10.5.5 GRUPOIFA...............................................................................................................213

10.6

CONVERSACIONESPROFESORESEOI.................................................................214

10.6.1 REUNIÓNCONJAVIERGONZÁLEZ............................................................................214 10.6.2 CONVERSACIÓNCONALFREDO................................................................................219

1DESCRIPICIÓN DEL NEGOCIO

DescripcióndelNegocio

DESCRIPCIÓNDELNEGOCIO

1.1 ACTIVIDADDELAEMPRESA BE BERRY es una empresa española mayorista de frutas del bosque o bayas que comercializasupropiamarcadeARANDANOFRESCO(blueberry)enEspaña. Se sitúa al lado de los productores tanto nacionales como internacionales para llevar el producto tanto al lineal de un supermercado, como a todas las fruterías especializadas y generalistas,sinolvidarnosdelsectordelarestauración. Cuenta con instalaciones en Merca Madrid, principal mercado de fruta fresca de toda Europa,yacuerdosconproveedoresdefrutoydistribuidoresanivelnacional.Estasalianzas estratégicasunidasaunvariadoequipohumano,llevaráabeberryaconseguirsuslogros..

1.2 ASPECTOSINNOVADORES BE BERRY apuesta por la innovación de forma importante mediante dos caminos totalmentediferenciados. Primeroyocupandounlugarenlacadenadesuministrodelarándanoquenadieocupaen estosmomentos,apostandoporlaidentificacióndelarándanoaunamarcanueva,sencillay frescaquetraeunnuevoconceptodeconsumodefrutaenEspaña. Para ello, se ha diseñado un nuevo tipo de envase SNACK totalmente disruptivo, que nos posicionará como una empresa que presenta un nuevo tentempié verdaderamente saludable:frutafresca.

1.3 BENEFICIOS(QUÉOFRECEMOSANUESTROSCLIENTES) Acercar al consumidor una “súper fruta”, cuyo valor nutricional y dietético no tiene comparaciónconelrestodefrutasdelmercado. Suscaracterísticasantioxidantesgeneranmultituddebeneficiosparanuestrasaludcomose mostraráalolargodeldocumentoycomohaquedadodemostradoenmultituddeestudios públicosyprivados.

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DescripcióndelNegocio

Esunafrutadeunsabordelicioso,cuyasposibilidadesdeconsumosonmúltiples.Podemos tomar el fruto fresco, no tiene piel ni pepitas, aderezando una fresca ensalada, en combinaciónconunpostre,oconunabebidaespirituosadetarde.

1.4 INCONVENIENTES Peseasusaboreincreíblespropiedadesnutricionales,lasbayassonunafrutadesconocida dentro del mercado español. A pesar del alto consumo del arándano en países como Alemania, Reino Unido, Italia, y de que España es el tercer productor de arándanos de Europa,esunfrutopococonocidoentrelosconsumidoresespañoles

1.5 MISIÓN,VISIÓN,VALORES 1.5.1

MISIÓN

Promover el consumo de arándano fresco de calidad en España, a través de la primera marca identificada claramente con el arándano, descubriendo al consumidor las propiedadesdelfruto:“¡estádeliciosoyesmuysano!” 1.5.2

VISIÓN

Hacerposiblequeelconsumidorespañoldescubraydisfrutedelsúper‐frutodelsigloXXI 1.5.3

VALORES

Los valores de nuestra empresa están estrechamente relacionados con la intención de contribuir a la salud de la población española, dirigiendo nuestros productos a todos aquellossegmentosdeconsumidoresinteresadosenañadirasualimentaciónunproducto sabroso,fácildecomeryaltamentesaludable. ¿Quévaloresidentificananuestramarca?: Transparencia: Be Berry transmitirá con claridad toda la información hacia los consumidores. Seremos claros en la información sobre nuestros procesos de calidad,elorigendenuestrosproductosyeltraceodelosmismosalolargodela cadenadesuministrocompleta.Paranosotrosesteeselcaminoparaganarnosla

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DescripcióndelNegocio

confianza de nuestro entorno, tanto interno (empleados / compañeros) como externo(nuestrosclientes). Sencillez:ennuestrasrelacionesconlosdemásyenlacreaciónycomposiciónde nuestros productos. Este valor se representa desde nuestro logo, simple y fácilmenterecordable.Conelobjetivoclarodequeelconsumidornosasociecon elarándanodeunamaneradirecta. Responsabilidad: Be Berry actuará siempre de forma consecuente con nuestros consumidores, proveedores y con nuestro entorno. Be Berry nace con el compromisodebúsquedadelasostenibilidad,delacreaciónderiquezaatravés deactividadesqueseanútilesalasociedad,ayudenalacreacióndetejidosocial y en la medida de lo posible respondan a preocupaciones sociales y medio‐ ambientales.

Respeto:porelmedioambienteyporlaspersonas.Compromisoconlasaludyel bienestardetodonuestroentorno.

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DescripcióndelNegocio

2ANÁLISIS DEL ENTORNO

AnálisisdelEntorno

ANÁLISISDELMERCADO

2.1 ANÁLISISDELMACROENTORNO 2.1.1

ENTORNOSOCIOCULTURAL

La sociedad de hoy en día está sometida a numerosos cambios. El modelo social está evolucionandoylasescalasdevaloresestánvariandoclaramente.Hoyendíaexistemucha más presión a llegar a “ser alguien” y se empieza a ver que la carrera profesional está quitandoelprotagonismoalafamiliaenlacadenadevalores.Además,enlosúltimosaños, lamujersehaincorporadoenplenoalmercadolaboral. Esto ha generado un cambio social importante en las prioridades y los valores de las mujeres.Lamujerdehoyesmuchomásindependienteyambiciosa,noestáinteresadaen ser madre hasta una edad más madura, para poder llegar a desarrollar una carrera profesional.Elvalordelmatrimoniotambiénestádisminuyendoycadavezmás,lasparejas jóvenes,prefierenvivirjuntossincasarse. EnEspaña,estecambioaúnnoestanprofundocomoenotrospaíseseuropeos.Lafamilia sigueteniendounpesorelevante.Sinembargoestaspautasestánevolucionandoyenlos últimosañossepuedeobservarunademandacrecientedepisospequeñosyunifamiliares, loquedadeentenderquelasfamiliasnumerosasyaempiezanaquedarseenelpasadoy quehaycadavezmásgentesolitaria. Porotrolado,elhorariolaboralenEspañaesunodelosmáslargosdeEuropaloquedeja cada vezmenos tiempo para el ocio. Curiosamente los horarios de ocio no han cambiado mucho aunque esto signifique menos horas de descanso para los españoles que para el resto de europeos. A pesar de que la norma sigue siendo válida ya se está empezando a notarunpequeñodescensoenvivirunavidatanfrenética. También, hay un incremento muy importante en el número de españoles que viajan al extranjeroocambianderesidenciatantoalextranjerocomodentrodelterritorionacional, yaseatemporaloindefinidamente.Senotacadavezmásqueelcamposeestáquedando vacío, frente a la sobrepoblación de las ciudades grandes. Todo esto crea una necesidad

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AnálisisdelEntorno

mayor de encontrar nuevas maneras de mantenerse en contacto con la familia, amigos y ademáscontodalagentenuevaquesecruzaenelcaminodeuno. Los avances tecnológicos posibilitan redes de comunicación que están configurando un nuevotipodepersonas.Enlaúltimadécadahemospresenciadoundesarrolloespectacular delasnuevastecnologías.Estoylaglobalizacióndelosmercadoshanllevadoalacreación de nuevas formas en las que la gente se relaciona, aprende, se informa o compra. Como resultadoelpoderdelasociedadfrentealaempresahacrecidoyhaobligadoaestasaque busquennuevasfórmulasempresarialesysedesarrollenaunritmomuchomásrápido.Por otro lado, la vida de hoy es mucho más acelerada y estresante, lo que ha creado nuevas necesidadessociales;y,lasnuevastecnologías,hanpodidoresponderhastaciertopuntoa estasnecesidades. Elcambioenelestilodevidadelosespañolesnoesunhechoaisladodentrodelfenómeno delaglobalización.Lascostumbresdelosjóvenesnodifierenmuchodeunpaísaotro.Las preocupaciones sociales tampoco son diferentes: el calentamiento global, el desarrollo sostenible,laculturadelocio,etc…marcan,sinduda,uncambiodeépoca.Laescasezde ciertas materias primas como el petróleo o la madera, y el desarrollo de las telecomunicaciones,deinternetydelamedicinaestánmarcandounpuntodeinflexiónen lahistoriadelahumanidad. ¾ Gustoporlonatural Loshogaresespañolescadavezsepreocupanmásporsualimentación.Unapruebadeello son las conclusiones que recoge el estudio “Caracterización de la tipología y perfil sociodemográficodelconsumidordealimentosecológicosenEspaña”. Sus datos revelan, en primer lugar, que los consumidores españoles reconocen perfectamentelasetiquetasidentificativasdeestosproductos,porloquesonconscientes en todo momento del producto que están comprando. En cuanto a la tipología de los productos más demandados, las frutas y verduras frescas ocupan el primer puesto. Un hábitoqueresponde,fundamentalmente,alapreocupaciónporelcuidadodelasalud.

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AnálisisdelEntorno

Según establece este estudio, los principales consumidores de estos productos, son personas con una edad media de 40 años, que en su mayoría habitan en hogares de 4 miembrosytienenhijosmenoresde12años.Peroademás,estableceunadiferenciaciónen subcategorías que varían conforme a aspectos relacionados con el medio ambiente, la ecologíaylasalud. En este sentido, el grupo más importante es el de los “convencidos” (32%), que son los partidarios del consumo ecológico y sostenible. Le sigue el grupo de los "desimplicados" (26%), aquellos que consumen alimentos ecológicos sólo por seguir una moda. Tras ellos, los“ecologistas”(21%),quemuestranunagransensibilidadrespectoalMedioAmbientey siempre están dispuestos a probar nuevos productos. En último término se encuentra el grupode“preocupadosporlasalud”,formadofundamentalmentepormujeresquebuscan elcuidadopersonalatravésdeunaalimentaciónecológicaydelejerciciofísico. ¾ Análisis y Prospectiva – Serie Indicadores sobre la evolución del sector agroalimentarioespañol.Fuente:MARM LaIndustriaAgroalimentaria,queaportaun2,1%delPIBnacional,presentaunaevolución positivaqueseplasmaenunaumentodelnúmerodeocupadosquereducesutasadeparo al 9%; un buen comportamiento del Índice de Producción Industrial (IPI), cuyo valor en septiembre de 2011 está 20 puntos por encima del correspondiente al conjunto de actividades industriales; y, una mejora del 34% del saldo de su comercio exterior en los ochoprimerosmesesdelaño. La mejora de la productividad tanto de la agricultura como de la industria agroalimentaria.Enconcreto,elvalorañadidobrutoporempleoagrarioenEspañaen2010 ascendióa30.590euros,un30%superioralamediadelaUE‐15,mientrasqueporhectárea desuperficieagrariaútilalcanzó1.136euros,un10%porencimadelamediaeuropea.Por su parte, las ventas netas de producto por hora trabajada de la industria agroalimentaria fueronun23%superioresalasdelconjuntodelsectorindustrialdeEspaña. La contribución del sector agrario‐alimentario a la moderación del IPC en España. En octubrede2011,elIPCgeneralenEspañasehasituadoenel3,0%,tresdécimasinferioral

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AnálisisdelEntorno

delconjuntodelaUE‐27(3,3%),graciasalmenorincrementoenEspañadelpreciodelos alimentos(2,2%frenteal3,4%enelconjuntodelaUE‐27) ElanálisisdelaevolucióndelCensoAgrario2009respectoalCensoAgrariode1999pone enevidencialamejoradelosindicadoresestructuralesdelasexplotacionesespañolas,cuya superficie agrícola útil media pasa de 20,7 Has. a 24,6 Has., aumentando un 18,5%. Este aumento de tamaño medio se produce en todas las CCAA de España y es superior al aumentodeltrabajomedioempleadoenlaexplotación,quecreceun7,3%,evidenciandola yamencionadamejoradelaproductividaddelamanodeobraenelsectoragrario. 2.1.2 ENTORNOSOCIODEMOGRÁFICO 2.1.2.1 ELMERCADOMUNDIAL EE.UUesunmercadomaduro,oseaseconsumeelarándano entodassusmodalidadesdesdeel fresco hasta el procesado. Se está sustituyendo el consumo de otras frutas a medida que el arándano estádisponibletodoelañoenlossupermercados,yloshábitosdeconsumocambian deestivalesaanuales. Europa estáen crecimiento, y va camino deconvertirseen un mercado similaren volumenal norteamericano. Siguiendo loscambiosdehábitos haciael consumo defrutas y hortalizas y la vinculacióndeestafruta con lo silvestre; Inglaterra esquien lidera este proceso ylademanda europea, seguido por Europa continente con mucho campo para expandirse con accionesde promoción. Asia,esunmercadoincipiente;enJapónlohanincorporado,impulsadofundamentalmenteporlasacciones demarketingquelaUSHBC(UnitedStatesHighbushBlueberryCouncil)estáhaciendo.EnCoreadelSur, Malasia, Taiwán, Singapur y la ciudad de Shanghái, están comenzando las acciones de penetración del mercado. Por lo tanto se considera que hay oportunidades para que siga expandiéndose la demanda mundialamedidaquesevanconociendoydifundiendolascualidadesdelarándano.

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AnálisisdelEntorno

Laofertamundialestáencrecimiento Conrespectoalaofertadelafruta,desdeelHemisferioNorte(fundamentalmente Europa),es destacable España y Polonia que están plantando grandes extensiones para abastecer la demandainsatisfechaqueexperimentanañoaaño;porende,estánincrementandolademanda decontraestación. EnelHemisferioSur,lospaísesqueproducenarándanosson:Uruguay,Chile,Argentina,Sudáfrica, AustraliayNuevaZelanda.HoyhayungrantrabajodepartedeUruguay,ChileyArgentinapara abastecerdesde elHemisferio Sur yllegarprimero a satisfacer lademanda yquedarse con el negocio.Lasamenazasparalospaísesdelaregiónson:Sudáfrica,AustraliayNuevaZelanda.Hoy, el sur de Latinoamérica le está ganando al resto del Hemisferio Sur, pero hay que seguir plantando yexportando para abastecerlademanda actualy llegaralequilibrioen elmercado delarándanofresco. Elmercadodelarándano yasecomportacomounmercadomaduro,demandafrutadecalidad, esexigente ypremia con buenos preciosaquellas cadenasbiencoordinadas desdelos viveros, pasandoporproductores,empaquetadoras,exportadoras/comercializadoras ysupermercados. Estáclaro que para que esta cadenafuncione correctamente también serequiere una buena coordinación entre losactoresprivadosmencionados ylosdiferentesserviciospúblicosquese vinculanconellos.Elmercadodejafueraalosquenoentiendenlanecesidaddeestasimbiosis. 2.1.3 ENTORNOLEGAL Existe un gran número de disposiciones legales que afectan a nuestra actividad. Para conocerlasmejor,sehanclasificadoencincocategorías: 2.1.3.1 LEGISLACIÓNDECARÁCTERGENERAL Se ha de seguir lo establecido en la normativa correspondiente en función de la forma asociativaelegida: ¾ LeydeSociedadesAnónimas.

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AnálisisdelEntorno

http://noticias.juridicas.com/base_datos/Derogadas/r12‐rdleg1564‐1989.html ¾ LeydeSociedadesLimitadas. http://www.sociedadeslimitadas.com/pg_ley.php ¾ LeydeCooperativas http://noticias.juridicas.com/base_datos/Privado/l27‐1999.html Tambiénafectaalacuentaderesultadoslasiguientelegislacióntributaria: ¾ Ley37/92delIVA http://noticias.juridicas.com/base_datos/Fiscal/l37‐1992.html ¾ LeydelImpuestodeSociedades,etc. http://noticias.juridicas.com/base_datos/Fiscal/rdleg4‐2004.html

Además de las leyes relacionadas anteriormente, se ha de prestar especial atención al reglamentoquedesarrolleacadaley,pueslosreglamentos,generalmenteaprobadospor RealDecreto,especificanconmayorgradodedetallelaregulaciónespecífica. 2.1.3.2 LEGISLACIÓNLABORAL Regularálasrelacioneslaboralesdelaempresaconsusempleados: ¾ RealDecretoLey1/1995delestatutodelostrabajadores. http://noticias.juridicas.com/base_datos/Laboral/rdleg1‐1995.html ¾ RealDecretoLey2/1995porelqueseapruebaeltextorefundidodelprocedimiento laboral. http://noticias.juridicas.com/base_datos/Laboral/rdleg2‐1995.html ¾ Tablassalariales AsimismoincluimosdentrodeesteapartadodeLegislaciónLaboral,lalegislaciónqueafecta alaactividadenmateriadeprevenciónderiesgoslaborales,comoporejemplolaLey31/95 dePrevencióndeRiesgosLaborales.LacompañíadeberáelaborarunPlandePrevenciónde Riesgosespecíficoparasuestablecimiento.

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http://www.insht.es/InshtWeb/Contenidos/Normativa/TextosLegales/LeyPrevencion/PDFs/ leydeprevencionderiesgoslaborales.pdf 2.1.3.3 LEGISLACIÓNESPECÍFICADELÁMBITOALIMENTARIO AtravésdelMinisteriodeSanidad,PolíticaSocialeIgualdad,seregulatodolorelacionado conlaseguridadalimentariaynutrición;y,atravésdela“AgenciaEspañoladeSeguridad AlimentariayNutrición”,tenemosaccesoatodalalegislaciónrelacionada. http://www.aesan.msc.es/AESAN/web/legislacion/seccion/especifica_ambito_alimentario.s html Concretamente,esnecesariocumplirloreguladoenloreferentealalegislaciónalimentaria: ¾ Reglamento(CE)nº178/2002delParlamentoEuropeoydelConsejo,de28deenero de 2002, por el que se establecen los principios y los requisitos generales de la legislaciónalimentaria,secrealaAutoridadEuropeadeSeguridadAlimentariayse fijanprocedimientosrelativosalaseguridadalimentaria. http://eurlex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=OJ:L:2002:031:0001:0024:ES: PDF Los Principios Generales de la Legislación Alimentaria, están establecidos por los artículos5a10delReglamento178/2002 ¾ LEY17/2011,de5dejulio(BOEdel6),deseguridadalimentariaynutrición. http://www.boe.es/boe/dias/2011/07/06/ ¾ Otrasnormasatenerencuentaserán: • Principalesdisposicionesrelativasaletiquetadodelosproductosalimenticios: REALDECRETO890/2011,de24dejunio(BOEde11dejulio),porelquese modifica la norma general de etiquetado, presentación y publicidad de los productos alimenticios, aprobada por el Real Decreto 1334/1999, de 31 de julio.

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http://www.boe.es/boe/dias/2011/07/11/pdfs/BOE‐A‐2011‐11826.pdf REAL DECRETO 1808/1991, de 13 de diciembre (BOE del 25), por el que se regulan las menciones o marcas que permiten identificar el lote al que perteneceunproductoalimenticio http://www.boe.es/boe/dias/1991/12/25/pdfs/A41511‐41511.pdf REALDECRETO930/1992,de17dejulio(BOEde5deagosto),porelquese aprueba la norma de etiquetado sobre propiedades nutritivas de los productosalimenticios. http://www.boe.es/aeboe/consultas/bases_datos/doc.php?id=BOE‐A‐1992‐ 18639 Modificado el artículo 6, por: RealDecreto 2180/2004, de 12 de noviembre (BOEdel13). http://www.boe.es/aeboe/consultas/bases_datos/doc.php?id=BOE‐A‐2004‐ 19313 Modificadoelapartado10delartículo3,seañadenlospárrafosh)ei)enel artículo 6 y se sustituye el anexo por: Real Decreto 1669/2009, de 6 de noviembre(BOEdel7). http://www.clusteralimentariodegalicia.org/images/menu‐pages/13491458‐ sumariocompletotcm7‐7742.pdf • Principalesdisposicionesaplicablesalaconservación,almacenamientoytransporte delosalimentos CAPÍTULO V ("CONSERVACIÓN DE ALIMENTOS") DEL CÓDIGO ALIMENTARIO ESPAÑOL, aprobado por DECRETO 2484/1967, de 21 de septiembre(BOEde17deoctubre). Modificado se sustituye la redacción del capítulo V por: Real Decreto 1353/1983,de27deabril(BOEde27demayo).

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http://www.marm.es/es/alimentacion/temas/calidad‐ agroalimentaria/PDA_A_LA_CONSERVACI%C3%93N,_ALMACENAMIENTO _Y_TRANSPORTE_II_tcm7‐7555.pdf CAPÍTULO VI ("ALMACENAMIENTO Y TRANSPORTE") DEL CÓDIGO ALIMENTARIO ESPAÑOL, aprobado por Decreto 2484/1967, de 21 de septiembre(BOEde17deoctubre). http://www.boe.es/aeboe/consultas/bases_datos/doc.php?id=BOE‐A‐ 1967‐16485 REAL DECRETO 168/1985, de 6 de febrero(BOE del 14). Reglamentación Técnico‐Sanitaria sobre condiciones generales de almacenamiento frigoríficodealimentosyproductosalimentarios. http://noticias.juridicas.com/base_datos/Admin/rd168‐1985.html CorreccióndeerroresenBOEde13deabrilde1985. http://www.boe.es/boe/dias/1985/04/13/ REALDECRETO2483/1986,de14denoviembre(BOEde5dediciembre). Reglamentación Técnico‐Sanitaria sobre condiciones generales de transporteterrestredealimentosyproductosalimentariosatemperatura regulada. http://noticias.juridicas.com/base_datos/Admin/rd2483‐1986.html Enestesentidodecir,quelalegislaciónalimentariatienelossiguientesobjetivos: 9 laproteccióndelavidaydelasaluddelaspersonas,ylaproteccióndelosintereses delosconsumidoresteniendoencuentalaproteccióndelasaludyelbienestarde losanimales,lasaluddelasplantasyelmedioambiente; 9 larealizacióndelalibrecirculaciónenlaComunidaddealimentosypiensos; 9 elcumplimientodelasnormasinternacionalesexistentesoenfasedepreparación.

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Másdetalle: http://www.aesan.msc.es/ http://www.marm.es/es/alimentacion/legislacion/ 2.1.3.4 LEGISLACIÓNSANITARIA Las empresas alimentarias son las responsables de poner a disposición del consumidor alimentosseguros.Porello,tenemoslaobligaciónde: Seguridad:Nocomercializaralimentosquenoseanseguros. Responsabilidad.Asumirlaresponsabilidaddequelosalimentosqueseproduzcan, transporten,almacenenovendanseanseguros. Trazabilidad.Essercapacesdeidentificarrápidamenteasusproveedoresoclientes. Transparencia.Informarinmediatamentealasautoridadescompetentessisetienen razones para pensar que los alimentos que están bajo nuestra responsabilidad no sonseguros. Emergencia.Retirarinmediatamentedelmercadounalimentosisetienenrazones paracreerquenosonseguros. Prevención. Se determinarán los puntos críticos de sus procesos, se revisarán regularmenteyselessometeráacontrol. Cooperación. Se cooperará con las autoridades competentes en las acciones emprendidasparareducirlosriesgos. Se implantará un sistema APPCC de gestión y control de puntos críticos. El sistema de Análisis de Peligros y Puntos de Control Crítico (APPCC) es el sistema de mayor

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reconocimiento internacional para garantizar la seguridad de los alimentos desde un enfoquepreventivo. Además,elpersonaldeberáestarenposesióndelcarnetdemanipuladordealimentos,que lesfacultaparatrabajarconseguridad. (RealDecreto109/2010,de5defebrero,porelquesemodificandiversosrealesdecretosen materiasanitariaparasuadaptaciónalaLey17/2009,de23denoviembre,sobreellibre accesoalasactividadesdeserviciosysuejercicioyalaLey25/2009,de22dediciembre,de modificación de diversas leyes para su adaptación a la Ley sobre el libre acceso a las actividades de servicios y su ejercicio. Con este Real Decreto queda derogado el REAL DECRETO 202/2000, de 11 de febrero, por el que se establecen las normas relativas a los manipuladoresdealimentos). 2.1.3.5 AYUDASYSUBVENCIONES Respecto a la legislación existente en materia de ayudas es de ámbito territorial diverso, fundamentalmenteestatalyautonómico.Básicamente,todaslaslíneasdeayudaconsisten en préstamos “blandos” con tipo de interés subvencionado, con un importe de principal variable.Unavezevaluadalainversión,seestudiarásiéstaeselegibleonoenfuncióndela convocatoriacorrespondiente.Esinteresantesuestudiounavezdefinidaslasinversionesa acometer. 2.1.3.6 ENTORNOTECNOLÓGICO–I+D+I Para nuestra empresa, desarrollar nuevos productos así como encontrar nuevas ventajas nutricionalesdelosproductosutilizadosennuestracomercializaciónseráunodenuestros retosfundamentales. Por este motivo, en una segunda fase de desarrollo del negocio, contemplaremos un departamento a tal efecto, encargado entre otras cosas de firmar convenios de colaboración que nos permitan avanzar en el campo de la investigación e innovación permanentetantoenprocesosproductivoscomoennuevosproductos.

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2.1.4 ENTORNOECONÓMICO Consideramos necesario describir el marco en el que, en un principio, va a desarrollarse nuestro proyecto. Para ello hemos obtenido información económica nacional y hemos proyectado el marco económico futuro para poder tomar las decisiones más adecuadas parasudesarrollo. 2.1.4.1 EVOLUCIÓNDELSECTORREALDELAECONOMÍAESPAÑOLA LacrisiseconómicaporlaqueatraviesaEspañaseestáprolongandomásdeloesperadoy losdatosquepresentanlasprincipalesmacromagnitudesdelaeconomíaespañolasonmuy gravesdificultandoenormementelarecuperacióneconómicadelpaís: UnatasadecrecimientointeranualdelPIB,ensuúltimotrimestre,del0,3%(conuna tasadecrecimientointeranualdel‐0,3%) Unatasadeparodel22,85% Undéficitpúblicodel8,51% Noobstanteunrepasoporlasprincipalesmacromagnitudes,aniveldesagregado,permite detectarlasclavesquepermitenquelaeconomíaespañolanosehundaenunadepresión sinretorno. Elsectorserviciossecomponedeactividadeseconómicasquepresentanuncrecimientode suproducciónenlosúltimostrimestres: Información y comunicaciones creció al 0,9% y al 1,1% durante el tercer y cuarto trimestrede2011 Lasactividadesfinancierasydesegurosexperimentaronuncrecimientodel3,5%en elcuartotrimestredelmismoaño Otrasactividadesprofesionaleshanmantenidouncrecimientoestabledurantetodo elaño2011(un2,8%eneltercertrimestreyun2,6%enelcuarto)

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Mientras que el desempleo alcanza su máximo absoluto en los últimos 10 años, con la principalconsecuenciadeundeterioroenelconsumoagregadoyunacaídadelademanda nacional,lademandaextranjeracontinúasiendounfactorclaveenlaaportaciónalPIBpero cadavezconmenorintensidad.Hayquetenerencuentaquelasexportacionesespañolasse han reducido de manera importante, pasando del 9,2% en el tercer trimestre de 2011 al 5,2% en el cuarto trimestre del mismo año. Sin embargo, las importaciones españolas se han reducido tanto (del 0,9% al ‐5,9% entre el tercer y cuarto trimestre de 2011) que permitenquelaeconomíaespañolapresenteunabalanzacomercialexteriorpositiva.

El Informe de la Contabilidad Nacional Trimestral de España presenta indicadores esperanzadores para la recuperación española, pero denota una importante inestabilidad

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en el comportamiento de las principales magnitudes a nivel agregado. De este modo, se pone de manifiesto que el sector exterior y el sector servicios son los principales pilares quesostienenelsistemaeconómicoactual,loquehaceprioritariaunamayorintensidaden elapoyoalainternacionalizacióndelasempresasespañolasycontinuarconlaapuestade reconversión del sistema productivo hacia la tercialización, sin olvidar la intensificación tecnológicadelaindustriaylaagriculturaasícomoelsaneamientodelascuentaspúblicas parareducireldéficit. Por tanto, la reestructuración de la composición sectorial de la estructura económica aumentando el peso relativo de los servicios y la especialización selectiva hacia mercados exterioresjuntoaunareorientaciónprofesionaldelapoblaciónactiva,sonlasprincipales acciones que permitirán a la economía española generarempleo y alcanzar unasenda de crecimientosostenidoeneltiempo. 2.1.4.2 ESCENARIOECONÓMICONACIONAL En abril de 2011 el anterior Gobierno sometió a la Comisión Europea su Programa de Estabilidadpara el periodo 2011‐2014. En él preveía unaaceleración de PIB, cuya tasa de crecimientoaumentaríadesdelaprevisióndel1,3%en2011hastael2,6%de2014,pasando porun2,3%en2012.Porsupartelatasadeparodisminuiríadesdeel19,8%de2011al 16%en2014yeldéficitpúblicoloharíadesdeel6%de2011al2,1%de2014,pasandopor un4,4%en2012. Enmenosdeunañoesteescenarioeconómicohacambiadodrásticamente.Elcrecimiento en2011fuedel0,7%,prácticamentelamitaddelprevistoenelProgramadeEstabilidad,la tasadeparosesituóenmediaenel21,6%y,conlainformaciónquehaidoanticipandoel Gobiernoactual,eldéficithabrácerradocercadel8,2%delPIB,dospuntosporencimadel compromisoconBruselas.

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Porotrolado,lasprevisionesquehemosidoconociendorecientementepara2012y2013 auguranunpanoramamuchomássombríoentérminosdecrecimientoyparo. Porejemplo,elFMIprevéqueelcrecimientoseadel‐1,7%en2012, elBancodeEspaña del‐1,5%ylaComisiónEuropeadel‐1,0%. El pronóstico de Bruselas es que nueve países (Bélgica, Grecia, España, Italia, Chipre, Holanda, Portugal, Eslovenia y Hungría) estarán en recesión este año, mientras que el conjuntodelaeconomíadelos“veintisiete”semantendráestancada. En cuanto a España el pronóstico se ha realizado con la salvedad de las medidas que presenteelGobiernoenlosPresupuestosparaesteaño.Sisemantuvieranlascondiciones actualesEspañasufriríaunacontraccióndel1%,unadelasmásintensasdelaUE;y,siel Presupuesto incorpora ajustes adicionales,larecesiónserámás intensa. La caída más severa se registrará en los tres primeros mesesdelañoconunretroceso del

0,7%

contracción,

siguiendo con

menor

intensidad, en los trimestres siguientes

hasta

llegar

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AnálisisdelEntorno

estancamientoenelcuartotrimestredeesteaño. Elconsumoprivadoseesperaqueserásignificativamentedébilesteaño,impulsadoporel altodesempleo,lagrandeudainmobiliariaylacomprometedorarestriccióncrediticia. El consumo público seguirá encogiéndose en la medida en que España continúa con su programadeconsolidaciónfiscaleimplementasusmedidasadicionalesanunciadasafinales dediciembre.Tambiénseprevéquelainversiónpermanezcaapagadadebidoaunentorno caracterizadoporelaltoendeudamientodelasempresas(especialmenteenlaconstrucción ylasempresasinmobiliarias),excesodecapacidadydificultadesparaaccederalcrédito. La inflación en la UE se prevé más elevada que en los pronósticos del mes de noviembre debidoalassubidasdelospeciosdelaenergía,aunquelacaídadelaactividadayudaráa mantenerlasendadereduccióniniciadaelañopasado.Enconcretolospreciosdelpetróleo nosiguieronreduciéndosecomosehabíaprevistosinoqueregistraronunincrementodel 13%.Paraesteañoseprevéunaumentodelospreciosdel2,3%enlaUEydel2,1%enla zonaeuro.LainflaciónprevistaparaEspañasesitúaenel1,3%. Sin embargo, el comercio de alimentación podría jugar un papel relevante en la recuperación.Elcomerciominoristadealimentaciónesunadelasactividadesquepueden tener una evolución por encima de la media, en torno al 1% en 2012, y jugar un papel relevanteenlanecesariarecuperacióneconómica.Tantoporsusinterrelacionesconotras actividades de distribución, de las contrataciones de otros servicios, como por el empleo quegeneran. EstaesunadelasconclusionesdeldebatesobrePredicciónEconómicadeCEPREDE(Centro dePredicciónEconómica)ensuAsambleaGeneralcelebradaelpasadomesdeNoviembre. Existentresargumentossólidosparaconsideraralconsumoprivadocomoprotagonista: Laevolucióndemográfica. Loscambiosenlatipologíadehogar. Lanuevaestructuraenlospresupuestosfamiliares. Enestesentido¿quécabeesperarenlospróximosaños?Pues,considerandoloscambios anteriores,laevoluciónmáspositivaeneltrienio2011‐2013apareceenbienesdeconsumo

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no cíclicos (alimentación y salud), servicios especializados (comunicaciones), mercados exterioreseinversiónenracionalizaciónyeficiencia(equiposTIC). MidiendolacompetitividadregionalmedianteelindicadorISCRE,queconsideradieciocho indicadores reconocidos internacionalmente con la valoración de competitividad, cinco Comunidades(Navarra,PaísVasco,Madrid,CataluñayAragón)superanlamedianacional. Al margen de las CCAA líderes en este benchmarking, Asturias, Canarias, Comunidad Valenciana,Cantabria,GaliciayLaRioja,conlosdatosdecierrede2011,superanlosniveles decompetitividadde2007,previosalacrisis,demaneranotable. Larecuperacióneconómicadenuestropaísespuesunatarealargayenabsolutosencilla,si bienparecehabertomadoelcaminodevuelta.Lopeor,enloquealaevoluciónfuturadel consumoserefiere,esquelaevolucióndelempleotendrálaúltimapalabra. Por todo ello nuestro país debería compensar, en la medida en que ello sea factible, el deteriorado comportamiento del consumo y de la inversión con una aceleración de la inversiónenbienesdeequipoydelasexportaciones.Enestasdosrúbricasesprecisamente dondeseestásintiendoeldeteriorodelacompetitividad,yaque,entreotrascosas,elcoste laboralunitarioestácreciendoenEspañaaunritmosuperioraldelconjuntodeláreadel euro. Losfactoresderiesgoquepodríancomplicarlasalidadelacrisiseconómicaespañolason los desequilibrios del patrón de crecimiento, los problemas más que coyunturales de la competitividadvíacosteslaborales,elenormedéficitpúblico,elbatacazodelainversiónen bienesdeequipoylapérdidadeconfianzadelosconsumidoresespañoleseneldevenirde nuestraeconomíayenlacapacidadparagestionarlasalidadelacrisis.Ytodoelloenun marcodeunagranincertidumbre. 2.1.4.3 ÁMBITOFAMILIAR Los más de cuatro años de crisis que arrastra la economía española han llevado el desempleo a cotas históricas –casi 5,3 millones de parados – y han generado gran incertidumbre entre los que tienen un puesto de trabajo pero temen perderlo. Ante tan

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difícil panorama, y bien por necesidad o por miedo, los españoleshanoptadoporapretarseelcinturón. Lacrisispresentasucaramásamargaenlaspersonasquehan perdido su trabajo o el grueso de jóvenes en búsqueda de su primer empleo. Un drama que se convierte en un asunto familiar. Nada menos que cuatro de cada diez hogares en Españacuentanconalmenosunmiembroenparo.Sibienuno decadatrestodavíapuedesoportarlasituacióneconómica,el 63% de los que aseguran que cuentan con un familiar sin trabajoestáenunasituacióncríticaomuycrítica.Circunstanciatodavíamásacuciantepara losmenoresde45años(48%)respectoalosquesuperanestaedad(33%). Conunacoyunturatandifícil,lafamiliaseconvierteenunsustentoimportante Laconfianzadelconsumidorbajómásde10puntoselpasadomesdefebreroenrelaciónal mes anterior, hasta los 58 puntos, debido a la peor percepción de la población sobre la situaciónactualdelaeconomíay,sobretodo,asusdesfavorablesexpectativasdefuturo, según el Índice de Confianza del Consumidor (ICC) publicado por el Centro de InvestigacionesSociológicas(CIS).Laconfianzadelosconsumidoressesitúaasíenniveles similaresalosdelprimertrimestrede2009,"unodelosmomentosmásagudosdelacrisis enlapercepcióndelosespañoles",segúnelCIS.

2.2 ANÁLISISDELMICROENTORNO 2.2.1

ANÁLISISDELADEMANDA

Lasimportacionesmundialestotalesdearándanos enelaño2005fueron,aproximadamente, 130.000tt(algomásdel50%delaproduccióntotal). Elconsumo dearándanos enlospaísesdesarrolladosestácreciendoaun ritmo mayorque la producción. En consecuencia, las importaciones totales de estos países también están aumentando y, particularmente, las importaciones en contra estación provenientes del Hemisferio Sur.Esteaumento generalizadoen elconsumo estáasociadoalaevidencia de

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queelarándanotienepropiedadesparticularesquelohacenunproducto“nutracéutico”.Se estimaqueestatendenciasemantengaperoseatenúeenelfuturocercano. El principal importador global de arándanos es EEUU, seguido por Canadá y la Unión Europea. EEUUes también el principal destino de las exportaciones delHemisferio Suren contra estación, seguidolejanamente (aunque con volúmenes importantes) por el Reino Unido yHolanda. Canadáimporta fundamentalmentefruta para reprocesar. Japónyotros países de Asia se comienzan a vislumbrar como demandantes interesantes en contra estación. El consumo en lospaíses delHemisferioSuresinsignificante,salvo en Australiay NuevaZelanda. Asimismoyteniendo encuentalosperíodosquetranscurren entrelacosechadelafrutaenel Hemisferio Sur y su consumo en el Hemisferio Norte, las empresas exportadoras buscarán arándanosconvidaútilmásextensaymayorresistenciaaltraslado. 2.2.2

ANÁLISISDELAOFERTA

La producción mundial de arándanos en el año 2010 se acercó a las 400.000 Tn, con un crecimientodel50%enlosúltimoscincoaños(Fuente:FAOStats). Laofertarelevante para esteanálisiseslaque secolocaen contraestación (septiembrea abril) en elHemisferio Norte. Losprincipales países exportadores del Hemisferio Sur son Chile y Argentina. La oferta de arándanos del Hemisferio Sur en contra estación está aumentandoaceleradamente,particularmenteenesosdospaíses. Chiletienecercade4.000hasplantadas.Enel2006exportó 15.500tt por un valorde115 millonesdedólares,ensumayorparteaEEUUysecundariamentealaUniónEuropea. Argentinatienealgomásde3.000hasplantadas. Enel2006exportó cercade3.500tt por un valor algomayor alos28millonesdedólares.Lamayor parte delasexportaciones fue tambiénaEEUUyenmenormedidaaEuropa. Chiletienevigentehaceañosunsistemaprivadodecertificaciónparasufruta(ChileGAP)y Argentinaacabadeaprobarunoespecíficoparaarándanos.

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AnálisisdelEntorno

Chile presenta algunas ventajas adicionales por su estatus sanitario privilegiado (libre de mosca de la fruta) y debido a que por razones climáticas se pueden aplicar menos tratamientos sanitarios que en paísescon más precipitaciones como Argentina yUruguay, conlaconsecuentereduccióndecostesqueelloimplica. Uruguayenel2006exportó con destino alaUnión Europeaalgomásde90tt defruta de arándanosporunvalordemásde800.000mileuros. AustraliayNuevaZelanda también son exportadores pero en volúmenesmucho menores queArgentinayChile.SudáfricayBrasilpodrían convertirseenexportadores relevantesen unciertoplazo.EnAustraliayNuevaZelandaelcostodelamanodeobraeselevado,loque probablemente les resta competitividad con respecto a Chile, Argentina y Uruguay. Sin embargo en Sudáfrica y Brasil la mano de obra es más barata, lo que los transforma en competidoresmásdirectos. Seestimaquepara elaño 2010,elincremento delaofertadelHemisferioSurenbaseala superficieya plantada yquellegaráaplenaproducción enesaépocaenChile,Argentinay Uruguay,podría serdeaproximadamente 50miltoneladas más sobresunivelactual. Este volumen es aproximadamente equivalente a la demanda “insatisfecha” que se estimó de manera rápida que puede existir en EEUU en ese momento. Esto significa que probablemente sellegaráaun equilibrio en elmercado, con nivelesdepreciosmenores a losactuales. También hayque destacar que hayuna tendencia en los países importadores a alargar la estación de producción, tanto por cosechas más tempranas como más tardías. En consecuenciaesprobablequeenelfuturoseestrecheelperíododetiempoduranteelcual seaposibleyrentableentraralmercadoconfrutadelHemisferioSur. Elaumentodelaoferta,ademásdeprovocarunareduccióndelosprecios,mejoraráelpoder denegociacióndelosimportadores,queseguramentepodránsermásexigentesencuantoa calidaddelafruta,trazabilidad,certificación,volúmenesycondicionesdeentrega,etc.Enese contexto, seprevé,además, que creceráparticularmente la demanda por arándanos con característicasdiferencialesdetamaño,colorytextura.

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AnálisisdelEntorno

2.2.3

ANÁLISISDELOSCANALESCOMERCIALES

A nivel comercial se destaca la existencia de algunas empresas, en su mayoría internacionales, que concentran la comercialización de la mayor parte de losvolúmenes exportadosyenalgunoscasoscoordinan susaccionesenlosdiferentes.EnEspañalasmás relevantesson:EuroBerryMarketing,VitalBerry/VBMyAgromolinillo. Amedidaqueaumentalaproducción dearándanos encadapaísseconstataqueaumenta el número de empresas exportadoras pero se mantiene un grado de concentración importante, con un grupo reducido de exportadoras que concentra la mayor parte del volumen. Asimismo,seconstataquevariasdeesasempresasoperan enlostrespaíses,desarrollando estrategiasregionalesdeabastecimientoycomercialización. La existencia de un número reducido de empresas que tienden a concentrar la comercializaciónpuedeserounfactorderiesgoounafortalezadesdeelpunto devistade losproductores. Mientrasdichasempresascompitan entresíporlacaptacióndelafrutael riesgonoparecesignificativo. Losvínculosyacuerdoscomercialesdeestasempresasen losmercadosdedestino esotro factorcompetitivoimportante, yaquelesevitaestarobligadasavendercentralmenteenel “mercadospot”elquetieneuncomportamiento muyerrático. Algunas empresas comercializadoras también compran fruta en el hemisferio norte y abastecenasíconcontratosanualesagruposdistribuidoresocomercializadoresdirectosde esemismomercado. Por otro lado se entiende que la existencia de empresas con una visión regional del negocio,puedeserunaformadeevitarlasaturacióndelmercadoydeasegurarlaobtención debuenospreciosqueseansostenibleseneltiempo. 2.2.4

INDUSTRIASDEAPOYO

En estepunto seanalizan lascaracterísticasde lasindustrias proveedoras yde apoyoque

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AnálisisdelEntorno

influyensobrelacompetitividadglobaldelconglomerado.

2.2.4.1 FLETES Ladisponibilidaddebodegaenaviones ydecontenedoresydecamionesrefrigeradospodría llegaraserunalimitantecuandolosvolúmenesdeproducción aumenten,aunquesepuede asumirqueenlamedidaenqueelvolumendefrutaseincrementeyconsecuentemente el transporte de losarándanos setransforme en un negocio atractivo, comenzarán a surgir ofertasdeserviciosenesteaspecto.Detodasmaneras,parececlaralanecesidaddequeel conglomerado encare estratégica y coordinadamente este tema a efectos de negociar mejorescondicionesparaeltrasladodelafruta. Lo que parece bastante permanente es la relación entre el costo del flete aéreo con respecto al marítimo.Este hecho, asociadoalaprevisiblebajadepreciodelosarándanos queseguramenteocurriráenlospróximosaños,sustentanlahipótesisdequelamayorparte delaexportaciónserealizaráporbarco,conexcepcióndeaquellosenvíosqueseefectúenen lascoyunturasdepreciosmáselevados.

2.2.4.2 SECTORVIVERISTA Existeunaofertaadecuadadeplantasdevariedadeslibresyprotegidasconvariasempresas que aplican las técnicasmás modernas ysegurasde propagación ymultiplicación. Incluso algunasdeestasempresasestánexportandoplantasapaísesdelaregiónydeEuropa. Sinembargo siempre existeelriesgode que entren almercado proveedores marginalesu oportunistas cuya acción puede causar perjuicios al conjunto, básicamente por razones sanitarias. Enconsecuenciasedestacalaimportancia deavanzareneldiseñoylaimplementación de unProgramadeCertificacióndePlantasquepermitamitigardichoriesgo. LasvariedadesprotegidasseregistranenelInstituto NacionaldeSemillas(INASE).Laregalía sepagaunasolavezyestáincluidaenelpreciodelaplantadevivero.EntrelosObtentores

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másimportantesseencuentranvariasUniversidadesdeEstadosUnidosdeAmérica.

2.2.4.3 SERVICIOSDEEMPAQUEYDEFRÍO Lasplantasdeempaquequeestánhoyenfuncionamiento podrían procesaralgomenosde 1.500ttdearándanoenlatemporada. Paralas4.500ttdeproducción previstaparaelaño 2010,lasempresashan manifestado el interésdehaceresfuerzosque aseguren elprocesamiento de toda lafruta aexportar. Las cantidades citadas tratan de una estimación aproximada, que no tiene en cuenta la distribución geográficadelasplantas ydeloscultivos,peroquesirveparadarunaideade lasnecesidadesdeinversiónenesterubro. Lacapacidadde fríoactual también esinsuficienteen lacercaníade lospredios, pero hay másalternativasparaproveerlosserviciosnecesarios. Por lo tanto es necesario planificar ajustadamente el desarrollo de la infraestructura logística que permita brindar adecuadamente y al mínimo coste los diferentes servicios logísticosparaelvolumendefrutaqueseproyectaproducirdentrodealgunosaños.

2.2.4.4 INDUSTRIALIZACIÓNDEEXCEDENTES Enlaactualidadnoexisteunaestructura industrialespecializadaenelprocesamiento delos arándanos. Sedestacalaimportancia deencontrar un usorentable para losdescartesdelafruta que no puedeiralconsumoenfresco. Laperspectiva de reducción de precios del producto fresco determina que el destino de losdescartesseacadavezmásimportante paralograrlarentabilidadglobalenelnegocio. 2.2.4.5 INSUMOSPARAELEMPAQUE La mayor parte de los insumos para el empaque es importada. No se identifican ni restriccionesniventajasespecíficas.

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AnálisisdelEntorno

2.2.4.6 INSUMOSAGRÍCOLAS La Dirección de Servicios Agrícolas ha registrado como aptos para arándano una seriede agroquímicos que son utilizados en este cultivo. Sin embargo esa lista no es completa y todavíahayuna seriedeproductos que seutilizan efectivamenteyque no sehan podido registrarcomoespecíficosdeestacategoría. Si bien este aspecto no ha generado dificultades hasta el presente, en el futuro puede convertirse en una traba para elaccesoa determinados mercados o para lacertificación segúnlosprotocolosmásdifundidos. 2.2.4.7 GENERACIÓNDETECNOLOGÍA Lamayor parte delatecnologíaaplicadaprovienedelaexperienciadelospropios actores privados involucrados. Hay algunas empresas de producción con vínculos internacionales quetienenpropuestastécnicaspropias. Existe un acuerdo del sector privado con la Facultad de Agronomía para estudiar diferentestiposdeenmiendasdesuelo. No hay un Programa Nacional de Investigación en Arándanos ni una concertación sistemáticaquearticuleesfuerzosprivadosypúblicosenesaárea.

2.3 RESULTADOSDELAENCUESTA Paraprofundizarenlainvestigacióndemercado,Realizamosunaencuestaonlinetratando derecabarinformaciónobjetivadelconocimientodelmercadoobjetivosobreelproducto quecomercializaremos. Elfocodeatencióndelaencuestaestácentradoendeterminarelhábitodeconsumoactual así como el conocimiento del producto, sus beneficios, canales de distribución y posicionamientoenprecio. Porotraparte,hemosobservadoqueexisteenlaactualidadunmovimientoimportanteo unapreocupaciónsobrelasaludyademásqueelconsumodelarándanoestáaumentado

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AnálisisdelEntorno

considerablemente en otros países. Hay un desconocimiento de los consumidores sobre estos productos. Por ello hemos investigado sobre esta preocupación, así como sobre el gradodeconocimientodenuestroproducto. Muestra: La población encuestada ha sido de 200 personas con las siguientes características:

Elresumendelasprincipalescaracterísticasdelaencuesta: Conocimientodelproducto: ‐

conocenelarándano(comofrutadelbosque):84,5%

‐

peronoloconsumenhabitualmente(soloun25%lohace)

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AnálisisdelEntorno

Tendenciadeconsumo: Loconsumiríansobretodoporsabor(68%)másqueporsuspropiedades(38%) Noconocensuspropiedades(73%) Pero,advertidossobreellas,silesinteresaríaelconsumodietético(88%) PosicionamientoyPrecio Noconocenmarca‐>arándano(82%) Lospreciossondesconocidos(52%)oaltos(29%) Ylamayoríapagaríamenosde3€porlatarrina(66%)

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AnálisisdelEntorno

Productopotencial Hayunimportanteconsumodefrutasyverdurasecológicas:si(20,3%),aveces (42%),no(37,5%).

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AnálisisdelEntorno

PRINCIPALESCONCLUSIONESDELAENCUESTA. Noexistehábitodeconsumoenfrutasnienfrutosdelbosque. Existe interés por los beneficios para la salud generados por el consumo habitualdelarándano. Hayfaltadeinformaciónsobrelosbeneficiosgeneradosporelconsumo. Nohayfacilidaddeaccesoalproductoenlosactualesmediosdedistribución. Los encuestados reconocen que la publicidad y la prueba les ha guiado al consumoesporádico.

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AnálisisEstratégico

3PLAN ESTRATÉGICO

PlanEstratégico

3 PLANESTRATÉGICO. AlolargodelossiguientesapartadossedefinirátantolaestrategiadeBeBerry,desdeel puntodevistadecliente,productoymercado,comoelmodelodenegocioenelquenos basaremosparallevaracabolamisma. Para ello se mostrarán los análisis realizados utilizando, fundamentalmente dos herramientas: Fuerzas competitivas de Porter y análisis DAFO. En ambos casos son inputs fundamentaleslasconclusionesderivadasdelanálisisdeentornorealizadoenelapartado2. De la misma forma se determinarán los objetivos clave definidos por Be Berry para las diferentesfasesenlasquesehadefinidosuestrategia.

3.1 ANÁLISISDEMERCADO:SECTOR Enelapartado2seharealizadounaanálisisdetalladodelmercadotantodesdeelpuntode vistadeloscondicionantesexógenosanuestropropioproducto(social,legal,etc…),como propiosdenuestroproductoymercadoobjetivo.Elresultadodeesteanálisislopodemos verresumidoenelsiguientediagramadefuerzascompetitivasdePorter

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PlanEstratégico

3.1.1

DETERMINANTESDELACOMPETENCIA

Comosecomentaenelgráficoanteriorlospuntosclavedetectadosencuantoalaposible competenciadeBeberrysonlossiguientes: Grandesempresasgestionanenestemomentolacomprayposteriorventade arándanoenEuropaylaspequeñascantidadesquesecomercializanenEspaña. Noexisteunamarcaclaramenteidentificada;pero,compañíascomoEuroberry MarketinguOnuba,copanlaproducciónespañolayaseguranelabastecimiento durantetodoelañoatravésdeproduccionesenLatinoamérica. Enestosmomentosnoexisteporpartedeestasempresasunfocoimportante en el mercado español ni realizan una apuesta por la promoción de este producto. De hecho, en el caso de Euroberry, no destinan ni un solo euro al marketingdeproducto/marcaenEspaña. Elriesgoidentificadorespectoaestoscompetidoreseselhechodequepuedan imitarelmodeloBeBerrydeformamásomenosrápida,enelcasodequeel mercado español experimente un aumento en los niveles de consumo de arándanoyseconviertaenunaoportunidadparaellos.Contaríanconlaventaja dedisponibilidaddirectadelproducto(desdelaproducciónysinintermediarios) ylaposibilidaddecompetirenprecios. DesdeelpuntodevistadeBeBerry,laclaveestaráenlosprimerosmesesdelanzamiento,enlos queseránecesariaunaapuestaclaraporlapromocióndelamarcaysuidentificaciónclaraconel arándano,susaborypropiedades

3.1.2

BARRERASDEENTRADA

¿CuálessonlosprincipalesobstáculosdetectadosparaelposicionamientodelproductoBe Berry en el mercado español? Cuatro puntos claves que será necesario afrontar para el éxitodelproductoBeBerry: Poco hábito de consumo – a pesar de que un alto porcentaje de a población conoce el arándano, sólo un 25% reconoce consumirlo de forma más o menos habitual.UnodelosprincipalesretosdeBeBerryseráimpulsarelconsumode

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PlanEstratégico

arándano en España. Para ello, y tal como se especifican en las acciones de promocióndelplandemarketing,seharáunesfuerzorelevanteenapromoción del producto dirigiendo acciones específicas a cada uno de los segmento de clientesidentificadoscomoclaves Desconocimiento de marca – e incluso la falta de “costumbre” en la identificación de una marcacon una fruta. En los últimos meses se observa un cambioimportanteenestesentidoconcampañasenTVdefrutas(kiwisyperas), queapuestanporlamarcacomopuntodiferenciadorrespectoalacompetencia. Al igual que en el caso anterior se realizará una apuesta importante desde el lanzamiento para el posicionamiento de la marca Be Berry en la mente de nuestrosconsumidores Introducción del producto en los puntos de venta – uno de los puntos más importantesenlaestrategiadeBeBerryesladefinicióndelmodeloderelación conlosdistribuidorestantodecanaltradicionalcomomoderno.Elhechodeno contar inicialmente con un volumen de venta relevante dificultará las negociaciones con ellos. El objetivo es alcanzar la mayor granularidad tanto en fruteríasespecializadascomoengrandessuperficies. 3.1.3

PODERDENEGOCIACIÓNCONLOSPROVEEDORES

EneldesarrollodelaactividaddeBeBerryycomoveremosendetalleposteriormente tantoenelplanestratégicocomoeneldeoperaciones,esfundamentalalcanzaralianzas estratégicastantoconenelaprovisionamientodeproductocomoenladistribuciónde nuestrosproductosalpuntodeventa. Aprovisionamiento de Producto – Es necesario asegurar la provisión de productodecalidadalolargodetodoelañoysercapacesdemodular,enla medida de lo posible y de cara al cliente final, la variabilidad de precio que presentaelarándanoenlasdiferentesestaciones. Acuerdosconelcanal–Enunproductoenelquenoexistedemandayenelque Be Berry tendrá como foco fundamental crear el deseo de consumo en el

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PlanEstratégico

consumidor, es fundamental alcanzar el mayor número de Punto de Venta posiblesenelmenortiempo,asegurandolacalidadydisponibilidaddelmismo entodomomento. 3.1.4

DETERMINANTESCONLOSCLIENTES

ExistenvariospuntosdeterminantesparaBeBerrydesdeelpuntodevistadelcliente.La estrategia de la compañía en este sentido se basará en importantes acciones de promociónenlasqueseincentiveelconsumodearándanoenEspañaylaidentificación delamarcaBeBerry Losprincipalespuntosqueseránecesarioreforzarson: Hábito de consumo ‐ como ya hemos comentado a lo largo de los análisis de mercado, no existe un gran hábito de consumo de arándanos en España. A travésde Reconocimientodemarca–noexisteenlaactualidadunamarcareconocidaen Españaqueseidentifiqueclaramenteconelarándano. Conocimientodenuestrosclientes–Paraabordarlosdospuntosanterioresse harealizadounaclarasegmentacióndeclientesdemaneraquelasaccionesde promociónesténclaramenteajustadasalasnecesidadesyexpectativasdecada unodeellos 3.1.5

AMENAZASDEPRODUCTOSSUSTITUTIVOS

Otrosfrutosdelbosquesonlosprincipalessustitutivosdelarándano.Enparticularel consumodefresaestámuyinstaladoennuestropaísaunquedelimitadoporla estacionalidaddelfrutoensupotenteproducciónnacional. Otrosfrutosdelbosqueenconsumoemergentesonlaframbuesa,lamoraylagrosella.

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PlanEstratégico

3.2 ANÁLISISDAFO En el análisis DAFO se presenta el marco global del mercado del arándano en España. Definimosamenazasyoportunidadesapartirdelanálisisexternorealizado,suscondiciones yriesgosdecambio,delsector,proveedoresyclientes,posiblescompetidoresyproductos sustitutivos. Los objetivos estratégicos y acciones a realizar se determinan aprovechando las oportunidades del entorno. De este modo nos basamos en nuestras propias fortalezas y mitigamos el efecto de las debilidades, sobre las que se actúa mediante un plan de contingenciaymejoraadecuados. Lasconclusionesfundamentalesdelanálisisdesarrolladoacontinuaciónson:

Elanálisisdetalladoquesehallevadoacaboparaalcanzarestasconclusionessemuestraa continuación:

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PlanEstratégico

AMENAZAS

DEBILIDADES

‐ Faltadeexperiencia

‐ Faltadeexperienciaenelmercadodeproductos hortofrutícolasperecederos

− Bajoniveldeconsumodearándanoenelmercado interno

‐ FaltadeunaredcomercialPropia

‐ Dificultadenlacreacióndeidentidadymarcaporuna empresayunproductonuevos

− Posibilidaddequelosgrandesexportadoresactuales entrenenelmercadoespañol

‐ Productocaroenorigen

− Desconocimientodelarándanoysuspropiedades saludablesentrelapoblaciónespañola

‐ Faltadeunúnicoyconsensuadosistemadecontroly certificacióndelacalidaddelasplantas.

− Oscilacióndelpreciodelproductoenfuncióndela demandaylaoferta.

‐ DesconocimientosectorPackagingyportedesdeel exterior.

− Coyunturaeconómicaactual

FORTALEZAS

ANÁLISIS EXTERNO

ANÁLISIS INTERNO

OPORTUNIDADES − Mercadoatractivocondemandacreciente − Primerosenelmercadoespañolidentificando claramentelamarcaconelarándanoysus propiedadesdietéticas

‐ Conocimientoyconcienciacióndelaspropiedades dietéticasdelarándano. ‐ Conocimientodelmercadodelarándano

− Existenciadeproveedoresyaestablecidosquepueden asegurarlaofertadearándanofrescodecalidadalo largodetodoelaño

‐ Equipomultidisciplinar,cualificadoyaltamente motivadoenlaejecucióndelproyecto

− Posibilidaddeserdisruptivosencuantoapackaging − Entornosocialcrecienteencuantoalasensibilidad conelbienestarylasalud − Referenciadeconsumodeotrospaíseseuropeosde nuestroentorno

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PlanEstratégico

FORTALEZAS

Conocimientoyconcienciacióndelaspropiedadesdietéticasdelarándano.

Paraellanzamientodeunnuevoproductoesclaveelconocimientodelasventajasqueserá posible ofrecerle al cliente. En el proceso de análisis y estudio de mercados, usos, y propiedadesdelarándano,elequipohaadquiridounamplioconocimientodelmismoque facilitarálastareasdelanzamientodemarcayprincipalespalancasautilizarparaladifusión delconocimientoyconsumodelarándanoporpartedelosconsumidores ¾

Conocimientodelmercadodelarándano

Durante el proceso de análisis realizado antes de la presentación del proyecto y en los iniciosdelmismo,hemosadquiridoungran conocimientodelmercadoenaspectoscomo produccionesmundialesynacionales,consumosenEspañayenotrospaíses(quenossirven como referencia de crecimiento), tendencias de crecimiento de los últimos años, precios, estacionalidaddelproducto,empresasrelevantes,etc. De cara a la elaboración del plan de negocio (económico, operaciones, marketing) este conocimientoesfundamental ¾

Equipo multidisciplinar, cualificado y altamente motivado en la ejecución del proyecto

Enelequipocontamosconperfilesdiferentesconexperienciaenvariossectores.Alahora de diseñar y desarrollar los diferentes aspectos del plan de negocio, contamos con experienciaentemaseconómicos,operativos,deRRHH,comercialesyventas. DEBILIDADES

Faltadeexperienciaenelmercadodeproductoshortofrutícolasperecederos

El equipo que compone esta empresa no cuenta con experiencia en el desarrollo de un negociorelacionadoconproductosperecederosasícomoeneldecreacióndeunamarca partiendodeunproductoprácticamentedesconocido.

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PlanEstratégico

Faltadeunaredcomercial

Paralaintroduccióndeunnuevoproductoenelmercado,laredcomercialylaformaenla que el producto sea puesto a disposición del cliente es clave para su crecimiento. Siendo unaempresadenuevacreaciónnocontamosconunaredcomercialfuertequenosfacilite esteacercamientoalcliente. ¾

Dificultad en la creación de identidad y marca por una empresa y un producto nuevos

Hayvariosfactoresatenerencuentaenestepunto: o Empresadenuevacreaciónsinmarcaniidentidadreconocida o Productopococonocidoenelmercadoespañol o Pocademandadeconsumo Estospuntosdificultanunadelasclavesdenuestroéxito,quedebeserelreconocimiento demarca. ¾

ProductoCaroenOrigen.

Elarándanofrescoesunproductorelativamentecaroencomparaciónconotrasfrutasdel mercado (VER PRECIOS DE FRUTAS EXÓTICAS). En un entorno socio‐económico como el actual,creardemandasobreunproductorelativamentecaro,puedetenerciertadificultad. ¾

Faltadeunúnicoyconsensuadosistemadecontrolycertificacióndelacalidadde lasplantas.

Otradelasclavesdenuestroproductoserálacalidad.Esnecesariodefinirunprocesode controldecalidadqueasegurequeelarándanocomercializadobajonuestramarcacuente conunacalidadreconocida. ¾

DesconocimientosectorPackagingyportedesdeelexterior.

Para ser disruptivos en el mercado del arándano, el packaging debe ayudarnos a diferenciarnos claramente y que se nos identifique en los canales de venta. No tenemos experienciaenesteaspectotantodesdeelpuntodevistacomercialcomolegislativo. OPORTUNIDADES

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PlanEstratégico

Mercadoatractivocondemandafirmeycrecienteanivelmundial

Enlosestudiosdeentornoespañolyenlasencuestasrealizadas,seidentificaclaramenteun bajo consumo de este producto en el mercado español. Existe una oportunidad única de creación de demanda de un producto poco conocido pero en continuo crecimiento de producciónenEspaña(5ªproductoreuropeo)ydeconsumoenpaísesdelaUE. ¾

Primeros en el mercado español identificando claramente la marca con el arándanoysuspropiedadesdietéticas

NoexisteenEspañaunamarcaidentificadaclaramenteconelArándano;porloque,unido al punto anterior, el momento actual presenta una gran oportunidad de creación de demanda,yanodelarándano,sinodeunamarcaqueidentifiqueclaramenteesteproducto, susabor,sufacilidaddeconsumoysustremendaspropiedadessaludables. ¾

Existencia de proveedores ya establecidos que pueden asegurar la oferta de arándanofrescodecalidadalolargodetodoelaño

Como ya hemos comentado el crecimiento de la producción de este producto tanto en Españacomoanivelmundialhasidoexponencialenlosúltimos5años.Enestecrecimiento los grandes productores se han preocupado, a través de estudios y alianzas con otros productores, de tener disponibilidad del producto durante todo el año. Esto nos asegura quenuestroclientefinaltendráaccesoaarándanofrescodecalidaddurantetodoelaño,lo quefacilitarásucrecimientoenelconsumo. ¾

PosibilidaddeserdisruptivosenPackaging

Todoelarándanofrescocomercializadoactualmentepresentaelmismopackagingloque hacequeelproductoseapocoidentificableydiferenciableentrelasdiferentesmarcas.No existeenestosmomentosningúnfoco,porpartedeloscomercializadores,enserdiferentes enestesentido. ¾

Entornosocialcrecienteencuantoasaludybienestar

Existeunatendenciacrecientealcuidadodelasaludyalbienestarengeneral,loquellevaa los consumidores a buscar alimentos y productos que favorezcan este tipo de vida

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PlanEstratégico

saludable.Elarándanoesunproductoque,comohemoscomentado,cuentaconpotentes cualidadessaludablesyesteseráunodelospuntosdeapoyoparatratardeincrementarsu consumo. En el apartado de análisis de mercado se especifican datos que refuerzan este aspecto ¾

Referenciadeconsumoenotrospaíseseuropeos

Aunque el consumo de este producto en España no está muy extendido, tenemos otros mercadosdenuestroentornocomoelalemán,elinglésy,másrecientemente,elitalianoen losqueelconsumodeestafrutaesconsiderablementemayor.Enestospaíseselconsumo está muy extendido y pueden servir como referencia para el crecimiento de nuestro producto. AMENAZAS

Bajoniveldeconsumoanivelinterno

Estetemahasidocomentadocomooportunidadporelpotencialcrecimientoquesupone, pero debe ser tenido en cuenta como riesgo a la hora de acometer el proyecto. Algunas cuestionesdeberánsertratadas: Análisisdemotivosparaestebajoconsumo Por qué ninguna de las empresas productoras actuales ha atacado el mercado nacional,dedicandoel90%desuproducciónalaexportación Productossustitutivosqueocupanelposiblelugardelarándanoenlaactualidad ¾

Posibilidaddequelosgrandesexportadoresentrenenelmercado

Existen en España algunas empresas productoras con experiencia en el mercado de los arándanos pero dedicados en un 90% a la exportación. Existe el riesgo de que estas empresasirrumpanenelmercadoconmarcapropiayunaestrategiasimilaralanuestra, contandoconlaventajadelaccesodirectoypropioalamateriaprima. ¾

Desconocimientodelarándanoysuspropiedadesentrelapoblaciónespañola

Alahoradecreardemandadeconsumoenelarándanoydecrearmarcaalrededordeesta

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PlanEstratégico

fruta, un punto a tener en cuenta es el desconocimiento que del arándano y de sus propiedadesexisteentrelapoblaciónespañola.Enesteprocesodeentradaenelmercado seráimportanterealizaraccionesparaincrementarelconocimientodelarándano. ¾

Oscilacióndelpreciodelproducto

Cuando se defina el precio del producto y los márgenes hay que tener en cuenta la oscilacióndepreciosquesufreesteproductoalolargodelaño,tantoporlavariedadenla demanda como por la oferta, ya que durante la contra‐temporada el producto debe importarsedesdeelhemisferiosur. ¾

Coyunturaeconómicaactual

Dada la situación actual será difícil promover e incrementar el consumo de un producto pococonocidoenEspañaycuyoprecioesaltoenreferenciaalpreciodelafrutaenEspaña.

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PlanEstratégico

FORTALEZAS

AMENAZAS

OPORTUNIDADES

MATRIZDAFOCUANTIFICADA

Conocimientoy concienciacióndelas Conocimientodel propiedadesdietéticasdel mercadodelarándano arándano.

DEBILIDADES Equipo Faltadeexperienciaen multidisciplinar, elmercadode cualificadoy productos altamentemotivado hortofrutícolas enlaejecucióndel perecederos proyecto

Faltadeunared comercial

Dificultadenla creacióndeidentidady Productocaroen orígen marcaporunaempresa yunproductonuevos

Faltadeunúnicoy consensuadosistema Desconocimiento decontroly sectorPackagingy certificacióndela portedesdeel calidaddelas exterior. plantas.

Mercadoatractivocondemandafirmeycrecienteanivelmundial

‐1

Primerosenelmercadoespañolidentificandoclaramentelamarcaconel arándanoysuspropiedadesdietéticas

‐1

‐2

Existenciadeproveedoresyaestablecidosquepuedenasegurarlaoferta dearándanofrescodecalidadalolargodetodoelaño

Posibilidaddeserdisruptivosencuantoapackaging

‐1

‐2

Entornosocialcrecienteencuantoalasensibilidadconelbienestaryla salud

‐1

Referenciadeconsumodeotrospaíseseuropeosdenuestroentorno

Bajoniveldeconsumodearándanoenelmercadointerno

‐1

‐2

Posibilidaddequelosgrandesexportadoresactualesentrenenel mercadoespañol

‐1

‐2

‐1

‐4

Desconocimientodelarándanoysuspropiedadessaludablesentrela poblaciónespañola

‐2

Oscilacióndelpreciodelproductoenfuncióndelademandaylaoferta.

Conyunturaeconómicaactual

‐2

‐4

‐5

‐3

‐4

‐1

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PlanEstratégico

ObservandolamatrizDafolasprincipalesconclusionesalasquepodemosllegarson: ExplotarlasPotencialidades

DelanálisisdelamatrizQ‐Dafosedesprendeclaramentequelasmayorespotencialidades delproyectoradicanenlaposibilidaddeirrumpirenunmercadomuyatractivoconniveles deconsumomuybajosysincompetenciaclaraydirectaenlacomercializacióndearándano enEspaña,loquenospermitiráserlosprimeros. Para ello nos apoyaremos en las propiedades saludables del arándano, su sabor y su facilidadalahoradeserconsumido.Elconocimientodelproductoporpartedelequiponos facilitarálaexplotacióndeestosaspectos. Para aprovechar esta oportunidad la salida al mercado debe ser fuertemente apoyada desdeelpuntodevistadecreaciónydifusióndemarcaydelconocimientodelarándano entrelosespañoles CompensarlasLimitaciones

El hecho de no contar con una red comercial propia es un hándicap importante. Para afrontarestepuntoseráclaveladefinicióndeloscanalesdeventaautilizarysercapaces dellegaraacuerdosdecomercializaciónconlosmismos.Latareadenegociaciónconestos canalesserábaseparaeléxitodelproyecto. Otro tema importante es el precio del arándano. En un mercado con un bajo consumo y conocimiento del fruto, será difícil generar demanda creciente dados los precios (relativamentealtosrespectoaotrasfrutas)ylasituacióneconómicaactual,quenoinvitaa unincrementoenlacestadelacompra.Paracompensarestepuntoseráclavelacampaña delanzamientodelproductoenelqueseconsiga: Concienciacióndelasventajasquepresentaelarándano Desufacilidaddeconsumo Creartendenciadeconsumodeesteproducto

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PlanEstratégico

Igualmentebuscaremosunaestrategiadepreciosquenosposicioneconventajasobrela competencia ReducirlosRiesgos

ElbajoconsumodearándanoenEspañayelhechodequeseaunproductopococonocido, representaelriesgofundamentalalahoradeentrarenelmercado. En este caso, también será clave el posicionamiento de la marca y su conocimiento por partedelosconsumidores.Elhechodeserlosprimerosenelmercadoenlaapuestapor esteproductodebeayudarareduciresteriesgo. AfrontarlosDesafíos

El principal desafío al que nos enfrentamos es claramente la creación de marca y el aumentodelconocimientodelarándanoysuspropiedadesporpartedelosconsumidores españoles. Paraunaempresanueva,conunproductopococonocidoyconsumido,crearidentidadde marca y ser reconocidos por parte de los consumidores no es tarea fácil. Para ello, pondremosfocoyrecursosenlacampañademarketingdeproductoinclusoantesdesu comercialización. Gran parte de los recursos económicos de los dos primeros años se destinaránalapromocióndelarándanohaciendohincapiéensusabor,suspropiedadesy sufacilidaddeconsumoencualquierlugar. Otro aspecto clave será el packaging. En un sector en el que el producto se presenta siempreenelmismoformato,creemosquehayunagranoportunidaddediferenciacióny atraccióndelconsumidoratravésdesupresentaciónenloscanalesdeventa. Como resultado del análisis DAFO y teniendoen cuenta los puntos clave sobre losque se sustentarálaactividaddeBeBerry,lafotoglobaldenuestronegocioseríalaquesemuestra enelsiguientediagramacanvas:

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PlanEstratégico

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PlanEstratégico

3.3 ESTRATEGIADELNEGOCIO La estrategia de Be Berry para llevar a cabo su actividad será una apuesta por la diferenciación,conunfocofundamentalenelmarketingylapromocióndelproductoyla marca.Paraellosedefiniráunasegmentaciónclaradenuestrosconsumidoresobjetivoalos que nos dirigiremos con campañas de promoción adaptadas a sus necesidades e inquietudes. EnelsiguienteesquemasemuestranlaslíneasgeneralesdelaestrategiadeBeBerryenlos puntosclavedelacadena(Dóndevenderemos,quévenderemosyaquiénvenderemos)

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PlanEstratégico

3.3.1

MERCADO

Lasprincipalescaracterísticasynuevastendenciasdelmercadodeconsumoalimentarioen España: •

La calidad es el principal factor que determina la eleccion de establecimiento de compra,pordelantedelprecio1.

•

Hábitos de consumo individual, en pequeño formato y con demanada creciente de personalización&diferenciación.

•

Conveniencia en el consumo alimentario: alimentos preparados para el consumo fácilyrápido.

•

Cambiodeactitudeshaciaelgasto:gastoesencialfrenteagastoconfort.

•

El envejecimiento de la población conlleva la necesidad de vivir más tiempo con buenasaludyporconsiguienteunamayorpreocupacionporladieta.

•

Se está desarrollando un problema de obesidad creciente, en particular obesidad infantil2.

•

Preocupacion por el medio ambiente y la sostenibilidad, demanda de productos orgánicosyrespetuososconelmedioambiente.

•

Gustoscosmopolitas.

•

Nuevoscanales:elgastoalimentarioenautoserviciosygasolinerasyarepresentaun 3,3%.

Lascaracterísticasparticularesdelconsumofrutícola: •

Elconsumodefrutafrescaesunaseñadeidentidaddeladietamediterránea.

•

La fruta fresca representa un 10% del gasto total en alimentacion (aproximadamente130eurosporpersonayaño)

•

Si bien en volumen el consumo de fruta fresca per cápita presenta un cierto estancamiento (en torno a 100 kgr por persona y año), se detecta un claro incrementodelacalidadydelavariedaddeproductosofertados.

•

La fruta fresca se compra en los supermercados y tiendas de barrio, con alta frecuencia (3 ó 4 veces por semana). La proximidad al domicilio juega un papel decisivo.

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PlanEstratégico

•

Lafrutafrescaseconsumefundamentalmenteenelámbitodoméstico(>90%).Sin embargo en los últimos años se observa una clara tendencia alcista del consumo extradoméstico(Y2Y+19%1).

•

Existeunademandacrecientedefrutasexóticas(piña,mango,chirimoya,caqui)en detrimentodeotrasmástradicionales(naranja,manzana,pera).

•

Disponibilidad vs factor estacional: las frutas se consumen cada vez más hom*ogeneamentealolargodelañograciasalosnuevossistemasdeproduccionysu comercializacióncadavezmasglobal.

Elasticidad de la demanda. El precio de la fruta fresca se ha incrementado de forma constantelosultimosañosporencimadelIPC. Ylasprincipalesconclusiones Elresultadoesunademandacrecientedealimentos: •

Saludables,ecológicosyfuncionales.

•

Adecuadosparalaalimentacióninfantil.

•

Listosparaconsumir.

•

Augedeproductosexóticosygourmet.

•

Enformatopequeñoypersonalizable.

3.3.2

PRODUCTO

Nuestroprincipalproductoeselarándanofrescocomoproductoestrellaparahacerllegar alconsumidorespañollaexperienciadeconsumirunadelasfamiliasdefrutasmássanasy saludablesposibles. Acercamos al consumidor una “súper‐fruta”, cuyo valor nutricional y dietético no tiene comparaciónconelrestodefrutasdelmercado.Suscaracterísticasantioxidantesgeneran multituddebeneficios.Esunafrutadeunsabordelicioso,cuyasposibilidadesdeconsumo son múltiples. Podemos tomar el fruto fresco, no tiene piel ni pepitas, aderezando una frescaensalada,encombinaciónconunpostre,oconunabebidaespirituosadetarde.

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PlanEstratégico

Se presenta con un diseño totalmente disruptivo, un nuevo tipo de envase SNACK, posicionándose con un tentempié verdaderamente saludable: fruta fresca. Fácil de consumir en cualquier lugar, para todos nuestros segmentos de clientes. Atractivo, sano, muy apropiado especialmente para cambiar el hábito de consumo de un niño, en vez de consumirgominolasy/ochucherías. Subeneficioprincipaleselbajocontenidocalórico,siendoaconsejadoparacualquierdieta; y,porsupuesto,paraincluirenloshábitosdealimentaciónsaludable. 3.3.3

CLIENTES

Enesteapartadodistinguimosclaramentedospilaresdenuestraestrategia: 1. Distribucióndelproductoalcanaldeventa 2. Lasegmentacióndenuestrosclientesylasaccionesdirigidasaellosqueseveránen detalleenelapartadodepromocióndelplandemarketing 3.3.3.1 DISTRIBUCIÓNDELPRODUCTO Clave en la actividad de Be Berry será la distribución de nuestro producto de forma que estemos presentes en el mayor número de establecimientos, siendo perfectamente accesiblesparanuestrosconsumidores. Paraellosehanalcanzadoacuerdosdecolaboracióncondistribuidoresquecubrirántanto ladistribuciónalcanaltradicional(pequeñoscomerciosyfruteríasespecializadas),comoel canalmoderno(hipermercados,supermercados) 3.3.3.2 SEGMENTACIONDECLIENTES/POSICIONAMIENTO Eldetalledelasegmentacióndeclientesseespecificaenelapartadocorrespondientedel plandeMarketing;pero,elsiguienteesquema,muestradeformaclarayresumidaaquién sedirigiráBeBerryycuálserásuposicionamientoencadaunodeloscasos

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PlanEstratégico

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PlanEstratégico

3.4 OBJETIVOSDEPLAZOS:OBJETIVOSPORAÑOS EnesteapartadosedefiniránlosobjetivosdeBeBerryenfocadosdesdedosperspectivasdiferentes.Porunladolapuestaenmarchayevolución delacompañíaalolargodetresetapasbiendiferenciadasyporotrolosobjetivosconcretos(deproducto,clientesyfinancieros),paralaprimera fase

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PlanEstratégico

Unavezdefinidaslasfasesdelanzamiento,estabilizaciónyexpansión,noscentraremosa continuacióneneldesarrollodelosobjetivosclaveparalospróximostresaños

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PlanEstratégico

4PLAN DE MARKETING

PlandeMarketing

4 PLANDEMARKETING 4.1 ANÁLISISYESTIMACIÓNDELADEMANDAANÁLISISYESTIMACIÓNDELA DEMANDA Se ha realizado una investigación comercial para conocer el mercado (quién compra, qué demanda,quéproductos)basadaendatosrealesyno,solamente,enexperienciapersonaly enfrentandorealidadesconexpectativasenunmercadoaccesible,potencialyobjetivo. ElmercadopotencialdebeBerryeslapoblaciónespañolacon47millonesdehabitantes. Unpaísdondeseproduceyseconsumemuchafrutasiendoelprincipalexportadordefruta en Europa y el segundo mercado en términos absolutos; y por tanto, un país donde la logísticaparaladistribucióndefrutafrescaymantenimientodelacadenadefríoestámuy consolidada. 4.1.1

DISPONIBILIDADDEPRODUCTO

El arándano es una fruta estacionaria y su producción se concentra durante unos pocos mesesalaño.Dependiendodelavariedad,laproducciónenelhemisferionortecomienza enabrilparalasvariedadesmástempranas,conmenoresrequerimientosdehorasdefrío (“Southernhighbush”,producidaenelsurdeEspaña),hastalasvariedadesmástardías,con mayores requerimientos de horas de frío (“Northern highbush”, producida en el norte de Europa, principalmente Alemania y Polonia) cuya recolección se extiende hasta finales de septiembreoprincipiosdeoctubre. En los últimos años se ha producido un incremento muy significativo de la producción de arándanos en el hemisferio sur, principalmente Chile y Argentina, incentivados por el mercado en contra‐estación de los principales consumidores, situados en el hemisferio norte. Debido a la extensión geográfica de estos países, principalmente Chile, su producciónseextiendedesdeoctubrehastaabril.

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PlandeMarketing

Figura1:Principalesproductoresdearándanosenelperiodo2005‐2009

Comoconsecuencia,existeenlaactualidaddisponibilidaddearándanofrescoydecalidad durantetodoelaño,sibiensometidoaciertavariabilidadenprecios,presionadosalabaja durante los picos de producción (junio a agosto por la producción del hemisferio norte y octubreaeneroporelhemisferiosur)yalalzaduranteelrestodelaño.

Figura2:Disponibilidadtemporaldearándanofresco.Fuente:Euroberrygroup El cultivo y producción de arándano en nuestro país es muy reciente. Las primeras plantacionesconvariedadesdeusocomercialdatandelosaños70delsiglopasado.Pero no es hasta principios de los años 90 cuando se establecen las primeras plantaciones comercialesennuestropaís,principalmenteenlaprovinciadeHuelva. Españasehaconvertidoenunplazomuybrevedetiempoenunproductordeimportancia enelsectordelarándanoeuropeo.Nuestropaíshapasadodeexportar997toneladasde arándanoen2005aunaestimaciónentornoa4.380toneladaspara2011loquerepresenta uncrecimientoacumuladosuperioral300%(fuenteICEX).

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4.1.2

COMPETENCIA

Comercializadores actuales de arándano fresco y resto de bayas en el mercado español, exportadoresprincipalmente.Apesardelincrementodelaproducciónnacional,asícomo de la disponibilidad del producto durante todo el año, el arándano fresco es un producto desconocidoydeconsumocasimarginalennuestropaís,porloquelamayorpartedela producciónsedestinaalaexportación.Losprincipalesdestinosdedichasexportacionesson elReinoUnido,AlemaniayFrancia. Identificamos como competenciadel arándano fresco dos tipos de productos sustitutivos: otros frutos del bosque, principalmente la fresa, así como productos derivados del arándano,comozumos,yoguresymermeladas. 4.1.3

CUANTIFICACIÓNDELMERCADODEREFERENCIA

El mercado mundial de fruta fresca primaria, medido en base a las importaciones mundiales, registró un crecimiento del 35% en su valor en el periodo 2005‐2009, hasta alcanzarUS$69.562millones(Fuente:ODEPAOficinadeEstudiosyPolíticaAgrariadeChile). España es el principal exportador de frutas frescas de Europa y el segundo consumidor, alcanzando las 13.000 toneladas de consumo aparente en 2006, lo que representa un consumopercápitadeprácticamente300kgrporhabitanteyañomedidocomodiferencia entreproducción+importaciones–exportaciones(FuenteCBI) Entérminosdeconsumo,elmercadodefrutasfrescasenEspañasupusounvolumentotal en2008de4,6millonesdetoneladasporvalordemásde6.382millonesdeeuros,conun consumopercápitaenelhogarde101,75kgryungastopercápitaentornoa140euros.El consumoenelhogarrepresentamásdeun90%deltotal (MARM‐LaalimentaciónenEspaña en2006).Lasfresasyfresonesrepresentanunconsumopercápitade2,4kgranuales

4.1.4

CUANTIFICACIÓNDELMERCADODELARÁNDANO

Las importaciones mundiales de arándanos, de acuerdo a la FAO, han pasado de 61.000 toneladasen2005a97.000toneladasen2009,loquerepresentaunincrementodel57% delvolumenenelperiodo.Dichasimportacioneshansupuestounvalorquehapasadode US$219 millones en 2005 a US$412 millones en 2009, lo que representa un aumento del

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87% en dicho periodo. Es significativo indicar que el precio medio del producto se ha estabilizado con tendencia a disminuir a finales del periodo observado debido al notable aumentodelaoferta. El mercado europeo del arándano ha experimentado una evolución similar al mundial. El volumenimportadosehaincrementadoun38%enelperiodo,desde13.000toneladasen 2005 hasta 19.000 toneladas en 2009, y su valor un 77% pasando de US$ 50 millones en 2005aUS$90millonesen2009.(Fuente:FAOStat,paraperiodo2005–2009) 4.1.5

CARACTERÍSTICASDELMERCADODEREFERENCIA

LospaísesmiembrosdelaUniónEuropearepresentanunadelassociedadesmásavanzadas delplaneta,conunaltoniveldevidayunelevadoenvejecimientovegetativo. Algunascaracterísticaspertinentesalmercadoenestudioson: ¾

Gustoscosmopolitas,augedeproductosgourmet.

Envejecimientopoblacionalqueconllevavivirmástiempoconbuenasalud.

Semanifiesta,porconsiguiente,unamayorpreocupaciónporlasaludyelbienestar asociadoaladieta.

Seestádesarrollandounproblemadeobesidadcreciente

Preocupaciónporelmedioambienteylasostenibilidad,conunimportanteaugede losproductosorgánicossobretodoenAlemania,ReinoUnidoeItalia.

Enconsecuenciaexisteunatendenciaahábitossaludablesenlaalimentación,apoyadaa menudoconcampañasgubernamentalescomolacampaña“FiveaDay”enReinoUnidooel Plan de consumo de fruta y verdura en las escuelas financiado por el MARM y la UE. Además existe una cierta resistencia a consumir productos no respetuosos con el medio ambiente o el comercio justo y productos no locales, producidos en países lejanos y transportados en avión, o bien producidos en países en desarrollo en condiciones de explotación.

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Enresumenlosconsumidoresdemandanmásinformaciónsobreelorigenylossistemasde producción.Algunastendenciasdeconsumo: ¾ CAMBIOSDEACTITUDESHACIAELGASTO Losingresosmedioshanaumentadosostenidamenteenlasúltimasdécadas.Eldesarrollo deminoristasmasivosytiendasdedescuentohanliberadoflujosdecapitaldeconsumoque sedirigenagastosmásdiscrecionales.Ademáslosconsumidoresestánhaciendomayoruso deloscréditosalconsumo. Todoellohaproducidounaciertapolarizaciónentreelllamado“gastoesencial”yel“gasto de confort”. Los consumidores se están volviendo muy exigentes en términos de bajos precios en sus compras diarias. Por ejemplo, buscan continuamente pagar menos por productos esenciales de la alimentación, como leche o pan, y también por algunos elementos básicos del vestuario o el calzado; pero, al mismo tiempo, parecen gastar desproporcionadamente en compras discrecionales, regalos para ocasiones especiales o alimentosnobásicos. ¾ INDIVIDUALISMO Mayorvariedaddehogares (en general disminución del número de personas que comparten el hogar) y mayor nivel de vida han desembocado en la individualización. Los consumidores

buscanpersonalizaciónyelmarketingestámuydirigidoenesadirección.Unejemploson lospequeñosformatosylospaquetesindividuales ¾ CONVENIENCIA Eltiempoesunactivoescasoyporlotantomuyimportante;elconsumidorestádispuestoa pagar más por productos que ahorren tiempo. Los minoristas y los delicatesen abren en horariosmásamplios,amenudoendomingo. Elconsumodecomidanoesajenoaestatendenciaysedemandaeneltrabajo,o"alpaso"; Haymenostiempoparacocinaryademáslamujertrabajaloquellevaaunincrementode las comidas pre‐cocinadas o preparadas listas para consumir. La fruta "convenience" o de cuartageneración,preparadaparacomer,estáganandopopularidad.

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¾ DISPONIBILIDAD Lasfrutasyverdurasseconsumencadavezmáshom*ogéneamentealolargodelosdoce meses del año gracias a los nuevos sistemas de producción y a un sistema de comercializacióncadavezmásglobal.Estefactorhaintervenidoenelaumentodeconsumo percápitaenlosúltimosaños.

¾ CONSUMODIFERENCIADO El consumo de frutas frescas está experimentando un proceso de cambio, pasando de un consumo indiferenciado, basado en cantidad y precio, a un modelo basado en la diferenciaciónysegmentaciónincorporandoalafuncióndemandanuevascaracterísticasy valoresrelativosalproducto.Elprecioyanoeselprincipaldeterminanteenladecisiónde compra ¾ ELASTICIDADDELADEMANDA Elpreciodelafrutafrescasehaincrementadodeformaconstanteenlosúltimosañospor encimadelIPC.Frenteaunaofertacasiperfectamenteelástica,elniveldeconsumodelas frutas frescas tienen mucha importancia en la fijación de los precios; y la demanda, por tanto,secorrelacionanegativamenteconelprecio. ¾ VARIACIONESDELCONSUMO •

Factor estacional Influencia de las estaciones en nuestra dieta y hábitos alimenticios,comoporejemplolasfrutasdeinvierno.

•

Factor geográfico Correlación entre el consumo de frutas y las distintas ComunidadesAutónomas.

¾ MODELOSDECONSUMO Enelmercadodeconsumodelafrutafrescaconvivendosmodelos: Uno Tradicional, basado en la cantidad y el precio, de productos muy hom*ogéneos y con bajo nivel de diferenciación, que ya haalcanzado su madurezyhaentradoenunciertoestancamiento.

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Yunnuevomodeloenincipientecrecimiento,basadoenladiferenciacióny lasegmentaciónportendenciasdemográficasysociales,connuevosvalores asociados al producto: oportunidad, conveniencia, tamaño y formato y dondeelprecioesunavariablesecundaria. En este nuevo modelo de consumo, cobran especial relevancia las nuevas característicasdelproducto: • Producto básico y sus características intrínsecas: calidad aparencial (tamaño,color,forma,ausenciadedefectos,etc.)Eselelementomás destacadoenelmodelodeconsumotradicional. • Calidadorganoléptica:saboryaroma.Entendenciacreciente. • Seguridad:ausenciaderesiduosagroquímicos,producciónrespetuosa conelmedioambiente. • Salubridad y valor nutricional: características emergentes centradas en componentes intrínsecos del producto, fundamentalmente fibra dietética,sustanciasantioxidantes,etc.Conefectosbeneficiosospara lasalud. • Valores funcionales por conveniencia y oportunidad (facilidad de compra, diferenciación en la presentación) para el consumidor (facilidaddepeladoylavado,productounitariodisponible,etc.). • Características extrínsecas: calidad normalizada, formatos y envases específicos,etiquetado.Formatosdiferenciados.Productosdecuarta gamalavados,cortados,mezcladosconotros,embolsadosenunbowl ycerradosporflow‐packotermosellado,encrecienteauge. • Características intangibles: conservación, garantía, servicio, precio, dedicadasapotenciarlasdosanteriores.

4.2 ESTRATEGIADESEGMENTACIÓN Lasegmentacióndeclientesserealizaenbaseadosejesfundamentales:

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4.2.1

ENFUNCIÓNDELCONSUMODEFRUTA

El65%delosespañolescomefrutaadiarioyun27%afirmahacerloalmenosunavezala semana.El8%restanteconsumefrutaconmenorfrecuencia.Tomamoscomohabitualesel 92%delapoblaciónespañola. http://www.tns‐global.es/actualidad/estudios‐de‐mercado‐publicos/El‐65‐de‐los‐ consumidores‐come‐fruta‐cada‐dia Distribucióndelconsumidorhabitualdefrutafresca(apoyadoenelelevadoconsumode frutaenEspaña) o Familiasconhijos:

Parejasconhijosenedadmedia:18%

Parejasconhijospequeños:17%

o Otrosmodelosdehogar:parejassinhijosyadultosindependientes

Retirados:21%

Parejasadultassinhijos:9,6%

Parejasjóvenessinhijos:7,6%

Adultosindependientes:7,2%

Hogaresmonoparentales:5%

Jóvenesindependientes:4,8%

o Restodepoblaciónconpocoonuloconsumodefruta:9.7% Agrupamosentresgrandesgruposalosconsumidoreshabitualesdefrutafresca: •

Familiasconhijos:

35%

•

Mayores:

21%

•

Otros:

35%

AéstetercergrupolopodemoscalificarcomoJOVENóGourmet&‘trendy’,más informadoseinteresadosen: ‐

Alimentosexóticos

‐

Mayorcalidadypropiedadesorganolépticas

‐

Másconcienciadosconlasaludyladietasaludable

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Sobre esta segmentación vamos a trabajar a nivel de objetivos, cifras, campañas, etc. Tambiénsepuedecategorizarelconsumodefrutaporotrosaspectosqueacontinuaciónse relatan. 4.2.2

ENFUNCIÓNDELESILODEVIDA

Goody goodies, les gusta comer y no están preocupados por la dieta (15% de la población). Loungers,personasquecomensiemprefuera,comidarápidaocomidapreparada(20% delapoblación). Perpetual dieters, continuamente a dieta para adelgazar o no engordar. Típicamente siguen picando alimentos no saludables entre comidas, caprichos, comida preparada (10%delapoblación).NOformanpartedenuestromercadoobjetivo. Éticos, Identifican la comida rápida como mala para la salud y buscan otro tipo de alimentación; pero, a veces, también consumen snacks con moderación. (45% de la población) Puritanos,lesgustacocinarycontrolarloquecomendesdelosingredientes,nosnacks. (10%delapoblación) COMPORTAMIENTOSENELCONSUMOALIMENTARIOENESPAÑA:

4.2.3

Menornúmerodevisitasalatienda(de22visitasalmesen2000a16visitasalmesen 2007) Incrementodelgastomedio(11,9€a18,2€porticket) Horariosnolaborales(el43%delascomprasserealizandeviernesadomingo) El consumo en alimentación se ha incrementado un 6,9% en el período 2007 a 2008 representandoun9%enelcasodelasfrutasfrescas. Consumo fuera del hogar en grandes ciudades, de parejas y familias, por placer y motivossociales.

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4.2.4 TIPOLOGÍADELCONSUMIDOR Status socio económico medio y medio‐alto para productos de alta calidad y menor oportunidaddesustitutivosdebajoprecio. Regionesdesarrolladasdealtarenta:norte,noreste,levante,centro. Residenteenmunicipiosdemásde10.000habitantesysobretodoenlosnúcleoscon unmásaltogradodeurbanización. Miembro de una familia reducida, de hasta 3 personas, que aprecia el consumo de calidad. Consumeenelhogar. Elprecioesunavariablesecundaria. Endefinitiva,unconsumidorconunniveleconómico,culturalydevidarelativamente elevado que adquiere el producto por sus valores organolépticos, nutricionales y de salubridad como expresión de nuevos modos de vida adoptados, con cierta independenciadelprecio.

4.3 ESTRATEGIADEPOSICIONAMIENTO Partiendodelosdatoscomentadosenlosapartadosanteriores,tantodelanálisisdel mercadocomodelasencuestason‐line,sedesprendequeparalaconsecucióndelos objetivosdelacompañíaesnecesario: Potenciar el consumo de un producto, prácticamente desconocido en España, medianteelposicionamientodelamarcabeBerrycomoreferentedelArándano ysuspropiedades. Al no existir en el mercado actual ninguna marca claramente identificada con este fruto, el posicionamiento de marca y el reconocimiento de la misma son clavesparaelcrecimientoenelconsumo.Somoslosprimerosquevamosacrear una marca alrededor del arándano y los productos derivados del mismo en un mercado que, si bien aún no identifica claramente el arándano, es el segundo

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por volumen dentro de la Unión Europea consumiéndose 100 kg de fruta por personayaño(Fuente:MARM) Otra de las palancas para el crecimiento del consumo será la asociación de nuestro/sproducto/sconlaAltaCalidadylaAlimentaciónSanaySaludablepero sincaerenunposicionamientoelitistacentrado,exclusivamente,engourmets. Nuestras campañas publicitarias deben centrarse en conseguir la asociación de nuestra marca, por parte de los consumidores, con una imagen de sabor atractivo y Alimentación Sana, Producto de Calidad cien por cien Natural y las grandespropiedadesdietéticasdelArándano. Por tanto, el posicionamiento de nuestra empresa en el mercado debe apoyarse en tres pilaresfundamentales: Nuevosaborenladietadelosespañoles Alimentaciónsanaysaludable. Calidaddelamateriaprima,calidaddelapresentación(Packaging),calidadenla entregaalconsumidor… DebemosganarnoslaConfianzadelosconsumidoresdesdelaprimeracompra querealicen Para la consecución de estos objetivos nos basaremos en los siguientes indicadores de posicionamiento: Notoriedadsugerida. Notoriedadespontánea. Topofmind.

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¾ ConocimientodeMarca ElobjetivoesquelosconsumidoresreconozcanlamarcadebeBerrycomoproveedor de arándano. Este objetivo es clave para que el crecimiento en el consumo del arándanoenEspañavayaclaramenteligadoauncrecimientodelacuotademercado delacompañía. 1eraño

2doaño

3eraño

Notoriedadsugerida(%)

50%

60%

70%

Notoriedadespontánea(%)

30%

40%

50%

Topofmind(%)

15%

25%

55%

Conocimientodemarca

Ademásdelosindicadoresdeposicionamientoarribaconsideradosusamoscomo indicadordepreferenciaun“purchasefunnel”simplificadoenelquevaloramos: ElporcentajedepersonasqueconocenBeBerrydeformaespontáneaylo asocianalarándano. Elporcentajedeéstaspersonasqueademáshanprobadonuestroproducto Elporcentajequerepitenlacompraunavezloprueban ELporcentajequeloprefierefrenteaotrasopciones

PurchaseFunnel Notoriedadespontánea(%) Probado(%) Repiten(%) Prefieren(%)

1eraño

2doaño

3eraño

50% 30% 15% 10%

60% 40% 25% 13,60%

70% 50% 55% 20,40%

¾ AsociarelArándanoconpropiedadessaludables Aumento del conocimiento del Arándano como fruta claramente beneficiosa para la salud. Esta será otra de las palancas en el crecimiento del consumo e impactará especialmenteenelsegmentodeclientespreocupadosporlasalud.

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Conocimientodelaspropiedadesdel Arándano

Actual

1eraño

2doaño

3eraño

Personasqueconocenlaspropiedades delArándano(%TOTAL)

38%

50%

60%

70%

4.4 OBJETIVOSDEVENTAS Establecemos tres planes estratégicos que nos servirán de guía en la planificación de la actividaddelaempresayenelestablecimientodelosobjetivosdeventa: ¾ PrimerPlanEstratégicoquecomprenderálostresprimerosañosdeactividad. El objetivo fundamental de la sociedad durante el primer plan estratégico es dar a conocernuestro/sproducto/symarca,eincrementarsuconsumoasícomoeldesus derivados. Por ello, todos los esfuerzos irán destinados a ello marcándonos como objetivo: Estableceralianzasestratégicasconproveedoresenelmercadonacional,que nosasegurenproductodecalidadyalprecionecesarioparasuexplotación. Establecer acuerdos con distribuidores para alcanzar los canales de venta especificados en el plan de marketing que garanticen la presencia de nuestrosproductosalalcancedelmayornúmerodeconsumidoresposible.

IncrementarelconsumoenEspañahastasituarloen9,8grsporpersonay añoconunacuotadeparticipación,sobreelmercadonacional,del24,62%.

¾ SegundoPlanEstratégicoquecomprenderáelcuartoyquintoañodeactividad. Durante el segundo plan estratégico incrementaremos nuestra gama de productos introduciendo, dentro de ella, una gama de “productos ecológicos”. Para ello, nos marcamoscomoobjetivo:

Conseguir poner en el mercado la nueva gama de productos incluida la de productosecológicos.

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Situarelconsumonacionalen23,4grsporpersonayañoconunacuotade participación,sobreelmercadonacional,del33,59%enelaño2017.

¾ TercerPlanEstratégicoquetendrálugarapartirdelsextoañodeactividad. Como tercer plan estratégico y una vez consolidados en el mercado nacional, nos plantearemos la internacionalización de la empresa iniciando los primeros contactos comercialesconpaísesdelaUniónEuropea. Paraelcálculodelosobjetivosdeventasehantomadolossiguientesdatosdereferencia: PoblaciónEspañola(Julio.2011):

46.754.784habitantes

Mercadoespañol(EneroaAgosto.2011):

10.938.600,91kg.

ConsumomedioactualenEspaña:

5grspersona/año

Consumomedioactualenotrospaíses: o UK

o Alemania

242grspersona/año

157grspersona/año

Crecimientodelmercadoenlosúltimosaños (*)

2014

2015

2016

2017

10%

16,92%

24,62%

30,38%

33,59%

0,0050

0,0065

0,0098

0,0156

0,0234

Cantidad vendida

11.689 kg

51.430 kg

112.212 kg

221.618 kg

367.493 kg

Ingresos Brutos (miles de euro)

175.769 €

796.584 €

1.790.142 €

3.641.597 €

6.219.755 €

Evolución de la participación de Madridberries sobre el consumo nacional % Evolución consumo kg/persona/año

2013

(*)Elconsumodel1er.Añoestáreferidoaunsemestre(julioadiciembrede2013)

Con la introducción denuestra marca pretendemos provocar un incremento del consumo nacional que hará que, el actual consumo de 5 grs por persona/año, pase a 23,4 grs por persona/año lo cual, como se puede comprobar, aún queda muy lejos de mercados

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maduroscomoeldelReinoUnido,dondeelconsumoesde242grsporpersona/añoenUK, ó157grsporpersona/añoenAlemania

4.5 OBJETIVOSDERENTABILIDAD Elobjetivoderentabilidad,entendiéndolocomobeneficionetosobreventas,esalcanzar,al menos, el 20% en el año 2017. Asimismo nos marcamos el objetivo de obtener una TIR superioral25%yrecuperarlainversióninicial(PayBack),almenos,enelcuartoaño.

4.6 ESTRATEGIASDEMARKETING 4.6.1

ESTRATEGIADELPRODUCTO

Nuestroprincipalproductoeselarándanofrescocomoproductoestrellaparahacerllegar alconsumidorespañollaexperienciadeconsumirunadelasfamiliasdefrutasmássanasy saludablesposibles. Por otro lado, se ha diseñado un nuevo envase tipo SNACK totalmente disruptivo, posicionándose como una empresa con un tentempié de fruta fresca, verdaderamente saludable,fácildeconsumirencualquierlugar,paratodosnuestrossegmentosdeclientes, atractivo,sanoymuyapropiado,especialmente,paracambiarelhábitodeconsumodeun niño;yaque,enlugardeconsumirgominolasy/ochucherías,consumiráunproductopoco calórico,muysaludableyconunaspectocomoeldelasgominolasy/ochucherías. Comohemoscomentadoanteriormentequeremosacercaralconsumidoruna“súperfruta”, cuyovalornutricionalydietéticonotienecomparaciónconelrestodefrutasdelmercado. Suscaracterísticasantioxidantesgeneranmultituddebeneficios. Esunafrutadeunsabordelicioso,cuyasposibilidadesdeconsumosonmúltiples.Podemos tomar el fruto fresco, no tiene piel ni pepitas, aderezando una fresca ensalada, en combinaciónconunpostre,oconunabebidaespirituosadetarde. Portodoello,enesteapartadodetallaremoslascaracterísticasfundamentalesdenuestros productos,cuálessonlasaccionesmásrelevantesadesarrollarsobreél(vermarcodelas cuatroacciones)yporúltimoelposicionamientodelmismorespectodelacompetencia.

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ProductoBásico: Nuestro producto básico son los arándanos. El arándano es una baya que crece de un pequeño arbusto, homónimo de la familia de las Ericáceas del género Vaccinium, que superaelmetrodealtura. o

Forma:elfrutoesunabayaesférica,redondauoval.

Tamaño: su tamaño es parecido al de una aceituna, de entre 7 y 12 milímetrosdediámetro.

Color: su color es negro cuando alcanza la plena madurez o rojo, según la variedad. Aparece cubierto por un polvillo azulado o una película resistente másomenosbrillante.

Sabor:lapielestersaysupulpajugosayaromáticadesaboragridulce.

Productoobeneficiogenérico: El producto que comercializaremos tiene la pulpa jugosa, son aromáticos, refrescantes, ligeramenteácidos,connotasdulcesensumadurezydiscretamenteastringentes.Sonuna fuente de antioxidantes, antisépticos, antiinflamatorios, bactericidas y muy ricos en poli fenoles, por lo que son una gran ayuda en la protección de la visión, la reducción de la glucemia, el fortalecimiento del colágeno, además de cardio saludables y ayudar a evitar cáncerylaralentizacióndelAlzhéimeryelParkinson. Clasificación La Organización Mundial de Aduanas (WCO) clasifica los arándanos en la posición arancelaria081040,queincluye: o

08104010:Arándanorojo(Vacciniumvitis‐idaea)

08104030:Arándanosilvestreeuropeo(Vacciniummyrtillus)

08104050:Arándanosamericanos(cranberryrojooVacciniummacrocarpon &blueberryazul,Vacciniumcorymbosum)

08104090:AgrupaelrestodevariedadesdelgeneroVaccinium.

El objetivo de nuestro proyecto es la comercialización de aquellas variedades del género Vaccinium más apropiadas para el consumo por sus propiedades

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organolépticas, rendimiento productivo y por tanto, disponibilidad en el mercado. Fundamentalmente Vaccinium corymbosum, conocido como “Northern highbush blueberry”,conunaocupacióndel80%deltotaldesuperficiecultivada,Vaccinium ashei reade, conocido como “Rabbiteye”, con un 15% del total de superficie cultivada,asícomoalgunasvariantesmejoradas,obtenidasporcrucesentrelasdos anteriores, comúnmente denominadas “Southern highbush blueberry” por estar adaptadasaclimasmástempladosconmenoresrequerimientosdehorasdefrío. o

Envariosformatos,quesedescribiráenelapartadodePackaging.

En un envase atractivo, original, distinto y que facilite la visibilidad del producto.

Conunaimagendecalidad.

Yconunprecioadaptadoalmercadoactual.

Productoesperadoódiferenciación: Generamosdiferenciacióndedosformas: o La primera, presentando el producto fresco de una forma nueva en el mercado, será presentado en una tarrina donde antes no lo había formatoclásico. o Y,además,ofrecemosunsnacksaludabletotalmentedisruptivoqueademás será una forma de consumir una fruta riquísima como si fueran pipas. Su formatoescasiigual.

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Además la venta de nuestro producto estará basada en buscar como finalidad consumir nuestros productos saludables como un aperitivo, tentempié, o como parte de una merienda. Destacamos como beneficio principal, que está dentro del grupodealimentosquenoengordan;aunque,verdaderamente,estaclasificaciónde que engorde o no engorde carece de sentido, ya que un alimento no tiene la capacidadporsímismodehacerqueunapersonaengorde.Lacausadequehagan ganar peso o no se encuentra en el cómputo global de las calorías, y nuestro producto tiene calorías cuasi negativas, es un producto aconsejado para cualquier dietayaincluirenloshábitosdealimentacióndecadaindividuo. Ycomocaracterísticaprincipalqueeslasúperfrutades.XXI: • 100%natural • 100%saludable • 100%productodecalidad. Productoaumentado:tiposdenecesidades Paraconseguirquelarealidadsuperelasexpectativas: o

Esperadasyexpresadas:comersano,comer“limpio”.

Descubrirnecesidadeslatentes:comerunas“patatasfritas”defruta.

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Factorsorpresa:¡¡estáriquísimo!! Productopotencial. o Fresco:Tarrinasde125grquedesdeorigenvienenconnuestrologoy marcaademásdelosdatosdetrazabilidad.EselproductoCLAVEde nuestrocatálogo.

o Frescodisruptivo:BOLSADE75GRdesnackmarcaFLUSH.Producto totalmentemarketinianoconelquenosdaremosaconocerentre niñosyjóvenes. Seusaráparacampañasypromocionesduranteellanzamientodela marca;y,encasodedemanda,susalidaalmercadoseríainmediata. o Derivadosindustriales,paracompletargamadeproductoydela experienciaSALUDBERRY: o BrickdeZumo o Bolsade100grdeDeshidratado o Mermeladadearándanos. o Otrosderivadosenunfuturomáslejano: o BolsadeCongelado o Snackenvasadoenminibrick. o Helados o Yogures. o Otros.

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4.6.2

PACKAGING

Nuestrosproductospresentaránlossiguientesenvases: CLASICO Tarrinade125gr.Connuestrologoencima,datosdetrazabilidad,etc.El formatomásextendidoyconocidoporelgranpúblico.Otroformatomuy estandarizadoesen250grs. DISRUPTIVO:Marca“FLUSH” DiseñadoenexclusivaparaBeBerry.Formato de lanzamiento para la promoción y posicionamiento de la marca HAPPYBERRY. Envase más pequeño, atractivo e individual. Consumo fancy/on‐the‐go, buscando tanto nuevos perfiles de consumidor, como niños, jóvenesymayores.¡¡Lopuedestomarmientrasrealizasotraactividad.!! NuestropackagingdisruptivonospresentaanteelconsumidorconFrutaFrescacomosiNO fueraFruta=USP. AperitivoFLUSH:Tusnackdefruta. LaSúperFrutadelsigloXXI. 4.6.3

MARCA

Esunamarcaquerepresentaunatendenciaactual,denotasaludyfacilidaddeconsumo, dondeelclientesientaqueseestácuidandoatravésdelconsumodelosproductosyque estáconsumiendounproductofácildeconsumirencualquierlugar Nuestramarcaunificaelconceptodesalud,calidadysabor,adquiriendounamplio compromisoconlasalud,sustentadoentodoslosbeneficiossaludablesdenuestro producto.

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Se han elegido los colores azulyrosa paraellogo ya queson un aspecto importante ala horadetomarladecisióninconscientedecompray/opresentacióndelosproductos.Tales el caso de empresas reconocidas que han definido su estrategia de marketing y diferenciaciónenloscolorescomoMcDonald’sutilizandoelamarilloyrojoqueincentivael consumorápidodelacomidayelacercamientoconniños,oelcasodeYahooqueincluyóel azul en su logo ya que estaba dirigido a gente joven. Be Berry ha querido utilizar estos colores porque nuestro perfil de cliente puede ser de todo tipo y queremos que nuestro logoestéasociadoasensacionesyasignificados,porelloestohasidonuestraelección: BLANCO:

Seráusadoparaelfondoyaquesegúnelmarketingdecolorescomofondo resulta muy llamativo. Inspira salud, pureza y luz, se asocia a frescura y comunicasimplicidad.

AZUL:

Es utilizado en la palabra “be Berry” que representa el estilo de vida del consumidor,denotafrescura,calma,fantasíaylimpieza,esuncolornatural.

ROSA:

Esutilizadopararepresentarlapartedisruptivadenuestroproducto,esun colorsuave,menosviolentoqueelrojo.Elrosaeselladodulcedecolorrojo. Significaalgodóndeazúcarygomademascaryserelacionaconlosniños.

ElnombredebeBerryhasidoescogidoporvariasrazones: Essencilloyrecordable Fácildeleer Tiene personalidad con la tipografía elegida, de formas redondeadas como el arándano.

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CLAIM:

“danosarándanos”

ParalacreacióndemarcanoshemosapoyadoenlaherramientaOpenBrand,sobrela quesehatrabajadoysetrabajaparaeldesarrollodelaidentidaddebeBerry

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Nuestroproductoestandarizado,entarrinade125gr,llevacomonombrecomercial HAPPYBERRY;y,sobreél,sebasarálacampañademarketing.Otraspropuestaspara laMARCAdelatarrinason: ‐ Berrymania, ‐ Arandavida NuestroProductodisruptivo:ELSNACKSALUDABLEFLUSH. ¿Enquéformatosepresenta? FLUSH se presenta en un formato bolsa de 75 g, muy cómodo de llevar y que incluye el equivalenteaunapiezadefrutanatural.Listoparadegustarsinnecesidaddepelarlafruta, mancharselasmanos,cortarotirarresiduos.

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Elenvasesehaconcebidoparaprotegeralproductodelaluzylahumedad,yasígarantizar susaborytexturacrujientedurante18meses,sinutilizarconservantes.Materialdeplástico respirablePETadecuadoparaproductoalimentario. Esunadelasbasesdelasaccionesdepromociónydegustaciones. Marca para la experiencia “SALUDBERRY”, con lo que contamos el resto de derivados,recetas,promociones,campañas,web,yotrasactividades. Enelsiguientegráficosemuestrandeformaesquemáticalosobjetivosdeamarcayloque representatantodesdeelpuntodevistaracionalcomoemocional

¿Qué Hace por mí?

¿Qué es en términos racionales?

Aporta un nuevo sabor a tu dieta

Un fruto complementa mi dieta, con un sabor, duclce y agradaable

Importantes beneficios para mi salud

Y que contiene un bajo nivl calórico

Complemente para mi dieta

Valores & Personalidad Transparencia

Racional

Respeto

Sencillez Responsabilidad

Key Brand Benefit Perfil del destinatario Puristas (Gourmet)

Emocional

¿Cómo me hace sentir? Saludable

Niños Preocupados por la salud Personas mayores

¿Cómo me ven los otros? Precios competitivos

Confiado

Altos niveles de calidad

Divertido

Accesibilidad de producto Identificados claramente con el arándano

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4.6.4

ESTRATEGIADEPRECIO

Segúnloscanalestrabajamosdosestrategiasdemárgenes: ¾

DistribuidoresyMercas

Enelnegociodelafrutasetrabajahistóricamenteamargengeneraldel12%sobreelcoste decompra.Apartirdeahísenegociaquiensehacecargodelalogísticaydelamerma.De lo primero depende del volumen que generes con tu distribuidor, de lo segundo se suele hacercargoelcomprador,yaquelesueledarsalidaaunqueseaapreciomáseconómico. ¾

Centralesdecompras:grandesypequeñas.

El otro margen general sobre el que se han basado las cifras del negocio son del 20%, enfocadosalasnegociacionesdelosgrandesymedianosgruposdecompras. El precio fijo sale como resultado de promediar la fluctuación del precio de coste dependiendodelaentradaestacionaldelproducto. Nuestraestrategiapasapor Mantener una fluctuación menor del precio para mantener la diferenciación del producto,justificadaprecisamenteporladiferenciaciónysucalidad. Porquevaaserlamarcaqueelconsumidorvaaidentificarenmáspuntosdeventa. Porlacalidad. Parapoderestablecerlapolíticadeprecioshemosrealizadounanálisispreviodenuestro posicionamientoteniendoencuentaunaseriedefactoresexternoseinternos. Como factor externo nos afecta directamente la situación económica en que nos encontramos que hace que las personas gasten menos en productos que no le generan valor.Estorepercutedeformadirectaenelmercadoalprovocarunajustedeprecioscomo normageneral. El mercado, tanto de la restauración comercial como de la colectiva y social, es muy competitivo; pero, sin embargo, existe un incremento de tendencia hacia el consumo de

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comidasaludable.Esto,añadidoalanovedaddenuestrosproductosenelmercadoespañol, hacequenuestracompetenciaseaprácticamenteinexistente. Comofactoresinternosdestacamoselcostededistribuciónyelmargendenuestrocliente final.Elconsumidordenuestrosproductosesmenossensiblealprecio;yaque,paraél,no eslavariablemásdecisivaenlacompra;pero,sinembargo,elpreciofinalpuedeprovocar unmovimientohaciaotrosproductos.Porellovamosareduciresaposibilidadconnuestra diferenciaciónofreciendounservicioexclusivo,deprestigio,innovadoryconunproducto dealtacalidad. A continuación detallamos cómo se ha configurado nuestro precio, el cual lo hemos obtenidoteniendoencuentaelclientealquenosdirigimos:

Producto

ArándanoFresco 125grs. Deshidratado 100grs. Mermelada Zumo

0,94€ 1,76€

Márgen

MárgenFruterías Precio Especializadas Frutería Consumidor Frutería Distribución Hiper/Super Distribución Especializada Hiper/Super Final Especializada (16%) (26%) (16%) (40%) 1,98€ 1,78€ 2,29€ 2,89€ 2,07€ 2,89€ 2,89€ 3,00€ 2,70€ 3,48€ 4,39€ 3,14€ 4,39€ 4,39€ MargenEmpresa

Coste Formato Unidad

Hipermercado/Supermercado

350grs.

0,84€

1,34€

1,20€

1,55€

1,95€

1,39€

1,95€

1litro

0,64€

1,07€

0,96€

1,24€

1,56€

1,11€

1,56€

Segúnlamatrizdecostespodemosverelcosteporunidadmáslosdistintosincrementos que va sufriendo, hasta llegar al precio de venta elegido, en función de los distintos márgenesaplicados. Asípodemosobservarcomoelcostededistribuciónsuponeunincrementodel16%sobreel costedelproductoparanuestrosdostiposdeclientes. En cuanto al precio hasta llegar a nuestro cliente final podemos observar como varía, en funcióndequeseaunhipermercado(26%)ounafruteríaespecializada(40%). 4.6.5

PLAZA

LoscanalesdelmercadodefrutafrescaenEspañaenelperíodo2001‐2006son:(MARM‐La alimentaciónenEspañaen2006)

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Latiendaespecializadaofruteríatradicionalconunacuotademercadoentornoal 45%conunlevedecrementopasandodel45,7%en2001al44.8%en2006.Sellega aestecanalmediantedosvíasprincipales: EstarposicionadosenMercasdelasprincipalesciudades Ponernuestroproductoalosmejoresymásvariadosdistribuidoresdefruta

Elsupermercadoacontinuación,muyestableentornoal31%.Aestecanalsellega mediantecentralesdecompras,bienseandegrandesgruposdealimentaciónode negociosmásfamiliares.

Elhipermercadohaperdidoligeramentecuotapasandodel11,3%al9.8%.Aligual queocurreconelsupermercado,seaccedeaélatravésdecentralesdecompra.

Mercadillo en los que su cuota de mercado ha pasado del 6.6% en 2001 al 6% en 2006.SeaccedeaélatravésdelosdistintosMercas.

Elautoconsumosehaincrementadoyhapasadodel3.4%en2001al5.6%en2006.

LoscanalesdeventaparabeBerrysedetallanacontinuación: ¾ Grandesgestoresdecompras:

¾ Especialistasendistribución: EmpresasdistribuidorasaMercas Distribuidores Geográficos, cuyos clientes son pequeñas fruterías distribuidas por toda España. De este modo podremos alcanzar uno de nuestros objetivos quenoesotroqueLACAPILARIDADdenuestroproductodentrodelasociedad.

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4.6.6

ESTRATEGIADECOMUNICACIÓN

BTL:decidimoslospúblicosalosquevamos.Dirigimosnuestraspromocionesypublicidad NOanuestrosclientes,sinoanuestropúblicoobjetivo. 4.6.6.1 NUESTRASMETADECOMUNICACIÓN Accederatodoslospúblicos. Incrementar la notoriedad e imagen de la marca de bE BERRY a través de la publicidad. Optimizar la findability (encontrabilidad) de bE BERRY, en Internet (SEO/SEM.) SEOincideenelposicionamientonaturaluorgánico,presentandolareferenciaalSitio WebdeBEBERRYenellistadoderesultadosrespuestaabúsquedasafinesanuestras áreasdeactividadganandoasínotoriedad.

Posicionarnoscomolíderesdeopiniónatravésdelaorganizacióndeeventos. DaraconocerlosbeneficiosdelosproductosdebeBerry Crearhábitodeconsumotravésdelaeducacióncontinua,sobrelaimportancia delosalimentos. Conseguirqueelclienteincorporenuestroproductoasualimentacióndiaria. 4.6.6.2 OBJETIVOSYDISTRIBUCIÓNPORSEGMENTOS OBJETIVOSDECONSUMOS/VENTASPORSEGMENTOS Consumidoresfruta: sobreel100%

kgArándano2013por

kgArándano2014por

Presupuesto

91%delapob

Segmento

MKT

FAMILIAS&NIÑOS MAYORES JÓVENES

35% 21% 35%

38% 23% 38%

Población:

4.495,77 2.697,46 4.495,77

16.184,23 9.710,54 16.184,23

Ventaspor

segmento13 segmento14 100.000,00 67.603,39 306.378,58 75.000,00 40.562,04 183.827,15 125.000,00 67.603,39 306.378,58 175.768,83 796.584,32

46.754.784 (*)

Evolución de la participación de Be Berry sobre el c % Evolución consumo kg/persona/año Cantidad vendida

Ventas €

2013

10%

2014 15,00%

0,005

0,006

11.689 kg

42.079 kg

11689

42079

175.768,83

796.584,32

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4.6.6.3 PLANDEACCIONESGENERALESYORDENADOSPORSEGMENTOS ¾ GENERALES:

57.000€/año

Documentacióncomercial: Realización de un tríptico desplegable de promoción con las bondades de nuestro producto.Medianteestetrípticoreforzaremoscampañaspromocionalesyeventos. En él se detallan las principales características saludables, los beneficios de su consumo,recetas,ideas“envueltas”enundiseñodivertido. Encargado a Fabián Pedrero Gallego “El Fabianaco” con un presupuesto de 1.000 euros de coste. Incluyendo la impresión de 10.000 unidades el precio asciende a 3.000euros. Publicidad‐Mediosoffline Publicidad: El presupuesto supera los 8.500 euros anuales. Apareceremos, conunaperiodicidadtrimestral,endiversasrevistasespecializadastantode carácter más generalista, con temática de alimentación y salud, como en publicacionesmásprofesionalesdelsectordelaalimentaciónylaindustria, Porejemplo:

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Agronegocios VidaRural Origen RevistaClubdeGourmets Alimarket Alimentaciónsana Publicidadconvencionalovallaspublicitarias

Creacióndepersonajesanimados“arandanitos”queapareceránentodaslas campañasmencionadasenesteplan,degustaciones,eventos,promocionesy campañas de radio y televisión. Queremos fomentar a través de estos personajes divertidos, animados y educativos, el hábito de consumo de nuestros productos. Para ello contaremos con la colaboración para desarrollarestospersonajesde“LADESPENSA”,conuncostede25.000euros anuales.

Campañaspuntuales

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• • • • • • • • • • • Campaña que desarrollaremos 2 veces al año en 5 ó 6 principales ciudades: Realización de una acción de Publicidad mediante un vehículo customizado a modo de arándano para promoción del producto. Dos vecesalañoenlas5ó6principalesciudadesespañolaalolargodeuna semana.Elpresupuestoesde10.000eurosanuales. ¾ DEGUSTACIONES

30.000€/año.

PromocionesyeventosRRPP Las promociones PILOTO en puntos de venta: supermercados y fruterías especializadas: • AcuerdodedegustacióngratuitaconelsupermercadoMONTEPINOSen Madrid, para la degustación gratuita de un número determinado de bandejasdeproductofresco,enviernesysábado,durante4semanas.El

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pecio incluye el alquiler de personal de la agencia para lapresentación del producto. Este tupo de promociones lo realizaremos en los mes de marzoyabril. • Degustaciones en fruterías especializadas: Gold Gourmet, Mercado de BOQUERÍA,MercadodeSANMIGUELyMercadodeSANANTÓN. • DegustacionesensupermercadosNOdependientesdeGRANcentralde compra:ElÁrbol,Carrefour,Ercoreca,Eroski,Froiz. • StanddedegustaciónenLosprincipalesCentrosComercialesdeMadrid, Barcelona,Valencia,BilbaoySevilla. LaCampañapromocionalconsistiráenunstand de frío y dos azafatas de agencia. Una estará encargada del reparto y otra de la toma de notasparaencuestaanónima. Estoscentroscomercialeshansidoelegidospor razones de accesibilidad, público objetivo y afluencia. Nuestros clientes están delante del públicoalquedirigimosnuestrascampañas.

¾ ESPECÍFICOSENFAMILIAS+NIÑOS

100.000€/año

Campañascontralaobesidadinfantileventos(Thao) Tras una entrevista con Francisco Sarasúa el pasado 7 de febrero llegamos a un acuerdodepromociónconlaFUNDACIÓNTHAO. Mediante este acuerdo llegamos a una gran cantidad de público infantil y familiar gracias a los acuerdos con más de mil municipios a lo largo de toda la geografía españolaconlosquetieneacuerdosestafundación. Capacidaddellegarenundíaa1.000colegiosloquesuponemásde150.000niños. Programasdesaludinfantil,entregadeinformación,Trípticos.

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Materiales de temporada. Las familias reciben información, documentación sobre hábitossaludablesalimenticios. Formamos parte de sus eventos mediante el día del arándano, y ellos de los nuestrosconloqueconseguimosquenosacerquenalosmediosdecomunicación públicos.Elpresupuestoesde17.000eurosanuales. ActividadesopromocionesrelacionadasconlasvisitasdeESCOLARESa granjas o escuelas campestres o excursiones y en campamentos de verano.

Campaña promocional familiar: En hoteles familiares (MARINA DOR) realizaremos CAMPAÑAS de degustación DE ARÁNDANOS COMO CARAMELOSapadresyaniños.

¾ ESPECÍFICOSENMAYORES

75.000€/año

Campaña contra el Alzheimer. Acuerdo con la asociación Alzhéimer sobre promociónypatrociniodesuseventosalolargodelaño.Elpresupuestoesde 12000eurosanuales. ¾ ESPECÍFICOSENJOVENES,TRENDYS,GOUMETS

125.000€/año

PresenciaenInternetyredessociales.Red2.0;SEOySEM

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1ºPuntodepartidawebBE‐BERRYconcontenidosdiferenciados:

‐

Nuestroblog

Prensayeventos:actualizaciónconstante

Recetas:vídeosyenlaces

Dóndenospuedesencontrar

Vidasanaysaludable

Enlacesaredessociales: ‐

Google+

‐

Facebook

‐

Twitter

‐

RSS

‐

Visitasestimadasalfinaldeprimeraño:másde1000visitasaldía.

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MejoraswebBEBERRY(estrategiadeSEO)

Aperturadeunanuevaseccióndenews

Inclusióndevídeosderecetasdecocina

ActualmentesepuedecompartirenredesloscontenidosdelawebdebEBERRYy próximamenteyaseráviableponerenlahomedelaswebsdealimentación,saludy dietética,linksalperfildebEBERRYenlasredessociales. La presencia en redes sociales no sólo nos permitirá, a unos costes razonables, accederaunamasacríticadepotencialesconsumidoresmuyelevada,sinoqueserá posiblemente el único canal en el que se pueda recibir feedback continuo de los consumidoressobrenuestramarca,nuestrosproductos,accionesrealizadas,etc…. Popularizarvíaweb‐red2.0elconsumodearándano: •

Ensuformatradicional

•

ComoingredienteenRECETAS:pastelesydulces,bebidas,ensaladas, etc.(Trendy‐gourmet)

•

Datosnutricionalesydesalud(estudioscientíficos)

•

PresenciaenlosBLOGSdesalud,dietética,cocinayalimentaciónmás populares:

Paraellocrearemosnuestraidentidaddeempresaenlasprincipalesplataformasde RRSSactuales:Facebook,Twitter,Google+,CanalbEBERRYenYouTube, Ejemplodewebdecómopotenciarypromocionarelconsumodearándano: Newslettersymailings: Publicacionesperiódicascondiversoscontenidossobrelosbeneficiosdelarándano. CONCEPTO: Elsentidodelgustoyelolfatonoesdigitalizablevíatwiteryviafacebook.Nuestra sugerencia será descubrir propiedades, y hacer un mensaje más atractivo. Crearemos contenidos, reforzados con estudios médicos y científicos, donde se

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indiquenlosbeneficiosqueelarándanotieneparalasaluddistribuyéndolosatravés losmediosdecomunicaciónydelosespecialistasensalu 2ºSEO–SEM: SEO incide en el posicionamiento natural u orgánico, presentando la referencia al SitioWebdeADPEspañaenellistadoderesultadosrespuestaabúsquedasafinesa nuestrasáreasdeactividad. SEM (Marketing en buscadores web): aumento de visibilidad en el motor de búsquedaenpáginasderesultados.Tambiénlopodemosdefinircomoelpagopor anuncios en los resultados de las búsquedas. Por ejemplo, la optimización del buscadorwebóSEO,pagoporcolocaciónenbuscadores,publicidadcontextual. LosobjetivosquebEBERRYquierealcanzarconelplanonlineson: AumentarlafindabilitydebEBERRY,enInternet Emplazar al Site de bE BERRY en las primeras páginas de resultados de búsquedasdeconceptosafinesasusprincipalesáreasdenegocio. Aumentar las visitas al sitio web y, consecuentemente, los contactos potencialesdeventas Campañas StandydegustacióneneventosyfestivalesMusicalesmultitudinarios:RockinRío, SOS,FIB… Enestoseventostanmultitudinariosseentregaránalaentradadelosmismos,tras el canje de las diferentes pulseras o entradas de acceso, un pequeño snack de nuestrosproductosamododetentempiégratuito.Estaacciónvendráapoyadacon unstanddepromociónyventadefrutadentrodelazonadeventadecomidas.Con tansólounapequeñainfraestructurasetieneaccesoconstanteagruposdedecenas demilesdepersonas.Elpresupuestoesde25.000eurosanuales

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Darnosaconocerenferiasycanalesgourmet: o

http://www.salondegourmets.com/ 5‐8marzo,Madrid.

Otrocanaldeventa: http://www.frutobos.com/tienda/catalogo.asp?xC=13&F=88

InspiracióneneventoscomolosFestivalesdelarándanoenUSA: o

http://www.floridablueberryfestival.org/

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4.7 4.7.1.1 CRONOGRAMADEACCIONES Inversióndiaria: DíasAdwords: JULIO

21,33€ 30 SEPTIEMBRE

32,26€ 31 OCTUBRE

43,48€ 23 NOVIEMBRE

0 DICIEMBRE

1.000

390

DISPLAYSitesPropia.OpenBrandBe Berry

475

2.474

426

Agronegocios

600

800

DISPLAYSitesdeAlimientación

1.300

Vehículoarandanito

10.000

AGOSTO

ADWORDSBúsqueda&Display

SEO.PlanPosicionamientoorgánico

Degustaciones

1.300

390

3.000

PresenciaeneNewsletterspropiasy ajenas CampañaContralaobesidad

3.000

63 16 ENERO

34 29 FEBRERO

32 31 MARZO

33 30 ABRIL

88 31 MAYO

88 30 ABRIL

1.000

2.725

2.629

390

675

1.575

3.000

425

825

1.809

ACCIÓN

Alimarket

3.000

500

8.000

VidaRural

1.809

Campañasvarias

1.150

Alimentaciónsana

1.600

1.300

AnunciosRedSocialafín(facebook…)

1.389

3.819

RevistaClubGourmets

400

200

Radio

4.000

Televisión

10.000

Monitorización

500

1.165

Festivales

5.000

Creatividadesparacampaña

1.550

195

PresupuestoAccionesPlanificadas

33.350

36.460

22.859

23.859

23.054

22.464

23.764

21.555

22.864

23.089

21.184

837

1.617

23.926

22.801

5.000

22.390

Monitorizacióny Optimizaciónderesultados

5.000

Accionesplanificadasenfuncióndel rendimientodeltestinicial 33.350

22.390

36.460

22.859

23.859

23.054

22.464

23.764

21.555

22.864

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4.8 RSC be Berry nace con el compromiso de búsqueda de la sostenibilidad, de la creación de riquezaatravésdeactividadesqueseanútilesalasociedad,ayudenalacreacióndetejido social y en la medida de lo posible respondan a preocupaciones sociales y medio‐ ambientales. Pensamos que esta filosofía de empresa tiene una re‐alimentación positiva si la actividad empresarial sabe encontrar respuesta a las necesidades de la sociedad en la que se desarrolla dicha actividad; ya que, en ese caso, la sociedad responderá de vuelta hacia la propiaempresaenunciclovirtuosoquehabilitelacreacióndevalorsostenible. EnbeBerrybuscamosdospuntosdeencuentroconeseconceptodeactividadresponsable hacialasociedadyelentorno: •

Por un lado, ofreciendo un producto con unas cualidades nutritivas y dietéticas excepcionales,adecuadomuyenparticularparalaalimentacióninfantil. En nuestro país estamos asistiendo a un problema de obesidad infantil muy preocupante, del que ya lleva un tiempo alertando la Asociación Nacional de Pediatría.Españaesyaelsegundopaíseuropeoconmayorincidenciadelsobrepeso (un16%delosmenoresde6a12añosdeedad).Estaprevalenciadelaobesidades además un hecho alarmante en un país que hace solo 20 años destacaba por la mínima incidencia de este problema en el conjunto de Europa. La magnitud del problemaestalquelasautoridadesyahantomadoconcienciayrecientementese han producido las primeras iniciativas incluso legales como la Ley de Seguridad Alimentaria de Junio/2011, que prohíbe la venta de alimentos con un elevado contenido de grasas saturadas en las escuelas infantiles, obliga a los centros educativos a ofrecer un menú equilibrado y busca fomentar hábitos alimenticios saludables,olapropiaAgenciadeSeguridadAlimentariayNutrición. Es sin duda un problema complejo en el que intervienen múltiples factores, culturalesysociales,hábitosdevidacomoelsedentarismo,ymuyespecialmentela

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PlandeMarketing

dieta. Los arándanos de Be Berry son un producto que pueden dar respuesta en la búsqueda de alimentos sanos que sirvan como sustitutos positivos de los dulces, bollería industrial y “chuches” con alto contenido en azúcares y grasas saturadas. Desde be Berry apoyaremos actividades de concienciación y lucha contra esta “plaga” de nuestra sociedad de la mano de asociaciones sin ánimo de lucro comprometidasenestacausa,comolaFundaciónThao. •

Porotrolado,desdebeBerryfomentaremoselcultivoylaproduccióndearándano enzonasruralesdesfavorecidascongraveincidenciadedespoblación. En la cornisa cantábrica, y muy en particular en zonas de Asturias, Cantabria y el nortedeGalicia,sedanlascondicionesóptimasparaproducirarándanodecalidad excepcional y que además puede aprovechar un hueco en la estacionalidad de la producción:desdefinalesdeJuniolaproducciónonubenseempiezaadecaerysin embargo la producción del norte de Europa (Alemania, Polonia) no alcanza su momento optimo hasta principios del otoño. Hay pues un margen en la segunda mitad del verano donde hay una bajada de la oferta y por tanto una buena oportunidaddecomercializaciónentodaEuropa.EstudiosdelSERIDAdependientes del Principado de Asturias han evaluado con resultados muy positivos esta oportunidad de negocio y las primeras cooperativas de productores locales han empezado recientemente a comercializar las primeras cosechas. En Be Berry sin duda sabremos dar salida a esta producción de arándano nacional para lo cual estableceremoslosoportunosacuerdosconloscomercializadoresenorigen,como AsturianBerries.

•

Desde un punto de vista medioambiental, existen algunas experiencias de regeneración de explotaciones mineras a cielo abierto mediante plantaciones de arándanos.DesdebeBerryfomentaremosprecisamentelacomercializacióndearándano proveniente de las cuencas mineras de Asturias habilitando una posible regeneración medio‐ambiental.

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PlandeMarketing

También desde la perspectiva del medio ambiente, en be Berry favoreceremos el uso de envases 100% reciclables con un menor uso de plástico como la nueva película flexible PET que reduce en un 80% el material de embalaje de tarrinas de frutafresca.

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PlandeMarketing

5PLAN DE OPERACIONES

PlanDeOperaciones

5 PLANDEOPERACIONES Elobjetivodelplandeoperacionesesresumirlasactividadesclavedelaorganizaciónylos procesos/procedimientosasociadosacadaunadeellas. Una vez expuestos y detallados los procesos se enumerarán los recursos necesarios para llevaracabonuestraactividad.

5.1 DESCRIPCIÓNDELPRODUCTOYACTIVIDADESCLAVE Be Berry se dedica a la comercialización de arándano fresco (como producto principal) y otrosderivados(conelobjetivodedarapoyoalproductoprincipalyreforzarlaimagende marca). Dentro de la cadena de suministro de la producción y comercialización del arándano, Be Berryocupael2ºlugarentrelosgrandesproductores/distribuidoresmayoristasylospuntos deventa

Canal tradicional

Proveedor estratégico

be Berry

Productores

partners distribución

Canal moderno

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PlanDeOperaciones

Ydentrodeestacadenavalorlasactividadesclaveson:

Acontinuaciónsedescribirácadaunadelastresactividadesclavedenuestraorganización desdeelpuntodevistadeoperaciones(Adquisicióndeproducto,empaquetado,venta).

5.2 ADQUISICIÓNDEPRODUCTO Be Berry cuenta con proveedores que aseguran la disponibilidad de sus productos a los largodetodoelaño,tantoenfrescocomoelaborado. 5.2.1

PRODUCTOFRESCO

Negociación con distribuidores y mayoristas de arándano fresco, asegurando la disponibilidad del producto a lo largo de todo el año. Para llevar a cabo esta actividad se cuentaconunDirectorComercialencargadodelasnegociacionesyfirmadecontratos. Parapoderofrecerproductofrescodurantetodoelaño,seaseguraelsuministro,constante ybajodemanda(PULL),medianteunacuerdodecolaboraciónysuministroconelprincipal cultivadordelsurdeEuropaeimportadordelsurdeAmérica:EUROBERRYMARKETING.

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PlanDeOperaciones

De este modo, Be Berry comercializará producto de origen español (Huelva y Asturias) cuandoestemporadadeverano,ycompletaráelrestodelañoconproductodeUruguay, Chile,ArgentinayPolonia. Euroberryproveeráproductounavezporsemanaydirectamentedesdesusalmacenesen Sevilla, a nuestra central logística situada en el Merca Madrid. Desde este punto se distribuirálamercancíaatodosloscentrosdistribuidoresoPdVsegúnaplique. Comoalternativa,aposiblesroturasdestocksofalloseneltransporte,sehacerradoun acuerdocon“FrutasTerra3”,empresaubicadaenMercaMadrid,expertaenfrutasfrescas y verduras y con muchos años de experiencia, que asegura trazabilidad y producto de primera calidad en un plazo de 24 horas. El precio sería un 25‐30% superior al negociado connuestroproveedorhabitual,aunquegarantizaacambiolacontinuidaddelsuministro Losprocesosclavedentrodeestaactividadson: •

ProcesodeAdquisición

Dado que el arándano fresco es un producto perecedero, el período que estableceremos como entrega de mercancía por parte del distribuidor será de una semana. •

Logísticapararecepcióndeproducto

Tal y como se ha comentado anteriormente, el mayorista Euroberry, entrega el productofrescoenlasinstalacionesindicadasasegurandolacadenadefríodesdeel origen.Lascondicionesdeconservación,transporteyalmacenajesonlassiguientes: - Temperaturadeconservación:

de6a10grados.

- Temperaturadealmacenaje:

de4a6grados

Eltransporteydistribuciónserealizaráencajasde8tarrinascadaunaconunpeso de1kgrporcaja. Asimismo,paraeltransporte,utilizaremos: - Palet(modeloeuropeo)conunacapacidadde500cajas - MedioPaletconunacapacidadde250cajas.

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PlanDeOperaciones

•

InventariosProductoFresco

Se establece una gestión de inventario de cada referencia. Nuestro sistema de operacionessebasaenunagestiónFIFO:firstinfirstout,asegurandoelcontrolde trazabilidadycaducidadesdecadaproductoylote. Laventaestimadaelprimeraño,quecomprenderádesdeelmesdejulioadiciembre de2013,esde11.689kgr.Estimandounademandacrecientealolargodelaño,se estima una capacidad máxima de almacenamiento el primer año de 11.194 kgr (1.599tarrinasde125gr)porcadainstalación. Seestableceráunmecanismodecomunicaciónconcadacanal,clienteycomercial, enelquesemanalmenteseconozcalacantidaddeproducto/saproximadopresente en cada punto de venta. La herramienta elegida para realizar este control es InventoriadeNCHcuyocostedelicenciaesde:99€,yquenospermitiráentreotras cosas: Supervisióneinformedelospromedios,costesynivelesdestock Establecimiento de advertencias de stock con nivel bajo para saber cuándo volverahacerelpedido Vistarápidadelosnivelesgeneralesdeinventario,porubicaciónocategoría Ver historial de productos desde que los artículos fueron recibidos o vendidos Transferenciadeexistenciasentrelasubicaciones Mantenimientodeunabasededatosdesusclientesyproveedores Crearórdenesdecomprayenviarlasporcorreoelectrónicodirectamentea losproveedores Accesodemúltiplesusuariosatravésdelainterfazweb Asignacióndenivelesdeaccesoadecuadoalosdistintosusuarios Administracióndemúltiplesempresassimultáneamente •

Logísticaparaenvíodeproductoalosdistribuidores

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PlanDeOperaciones

El transporte de producto tanto fresco como elaborado (ver a continuación), se realizará a través de los acuerdos con los distribuidores. Estos partners se encargarán de recoger el producto de nuestras instalaciones en los mercas para colocarlosenelcanal. Elcontroldelaperiodicidaddeenvíodeproductofresco(tantoentarrinaestándar como en bolsa Flush) se realizará a través de la herramienta Inventoria ya comentadaanteriormente. Aligualquelarecepcióndeproductolasalidadelmismoserealizaráencajasde8 tarrinascadaunaconunpesode1Kgporcajayseutilizarándostiposdepalets: - Palet(modeloeuropeo)conunacapacidadde500cajas - MedioPaletconunacapacidadde250cajas.

5.2.2

PRODUCTOSELABORADOS

Comosehacomentadoanteriormente,ademásdelproductofrescoBeBerrycomercializará productoselaboradosderivadosdelarándano.Estosproductosseráninicialmente: -

Arándanodeshidratado

Mermelada

Zumos

Be Berry ha desarrollado acuerdos con productores de estos derivados que entregarán el productoyaetiquetadoyenelenvasediseñado.BeBerryproveeráaestosproductoresla materia prima necesaria para la producción a través de sus distribuidores (ver detalle en procesodelogísticadeentradaysalida). Losprocesosatenerencuentadentrodeestaactividadson: •

Periodicidaddecompra

Dadoquesucaducidadesmuysuperioraladelproductofresco,lassolicitudesde pedidoserealizaránunavezalmesinicialmente,conelobjetivodeirapeticiones

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bajo demanda cuando se cuente con valores históricos deconsumo de al menos 6 meses •

Logísticapararecepcióndeproducto

Para la recogida de los productos elaborados, se firmarán acuerdos con distribuidores que realizarán la recogida, transporte y entrega del producto a los canalesdedistribucióndefinidosenelplancomercialycuyoscostesestánreflejados enelplanfinanciero. •

PolíticadeinventariosProductoElaborado(Stockyrotación)

Estos distribuidores cuentan con instalaciones propias para el almacenaje de los productoselaboradosporloquenoserequieredeinventarioporpartedeBeBerry. 5.2.3

EMPAQUETADODELPRODUCTOFRESCO

Be Berry recibirá el producto fresco de origen empaquetado en tarrinas transparentes de 125 gr. Dado que una de las claves de nuestra estrategia es la apuesta por un packaging innovador,disruptivoyatractivo,parte(10%)deestastarrinasseránre‐empaquetadasen nuestros propios envases. Para ello contaremos con una instalación en Merca Madrid. La manipulación de la mercancía (recepción, descarga, refrigeración, y re‐empaquetado), se subcontratará dentro de las propias instalaciones de Merca Madrid. Los costes derivados deestaactividadestánincluidosenelplanfinanciero. Elnuevoenvase(eselllamadobolsade50gr)serádiseñado(almenosdefinircriteriosde diseño) por Be Berry y su producción se encargará a una empresa especializada. Se ha contactado con la empresa Dynaplast en Alcalá de Henares, que realiza diseños propios paracantidadesapartirde100.000unidades. •

Procesodere‐empaquetado

Una vez que el producto fresco esté en nuestras instalaciones, en las tarrinas estándarde125gr,un10%delasmismasseránseleccionadasparadesempaquetary volveraembolsarenlasbolsasFlushdiseñadasporBeBerry

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Entodoelprocesoseaseguranlascondicionesdeconservaciónespecificadasenelapartadoanterior Enelsiguientegráficosemuestraelprocesocompletodesdelaadquisicióndeproductohastasucolocaciónenellineal ProcesodeControldeCalidad

beberry

Aprovisionamientodeproducto

EuroBerryMarketing

INVENTORIA(NCH)

Merca Madrid ProductoresProducto Elaborado

Re‐etiquetado Empaquetado (CrossDocking)

Frutoparaproductos elaborados

ProductoElaborado

Cross‐Docking(MercaMadrid) INVENTORIA (NCH)

Merma

DistribuidorCanal Tradicional

Productosa canal

DistribuidorCanal moderno

Solicitud Producto

Alianzas Estratégicas

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5.2.4

VENTA

SeráclaveparaBeBerryelmodoenelquesehagallegarelproductoalcliente.Dadoque, inicialmente,portamañodeempresayrelevanciadelamarca,esinviablelanegociación directaconlasgrandessuperficies,yqueporvolumendeactividadserácomplicadollegara todoslosestablecimientosdefinidosenlaestrategiade,sehacontactadocondistribuidores tradicionalesymodernos,especializadosenestaactividadyquenospermitenllegaratodos loscanalesdefinidosenelplanestratégico. ParaestaactividadcontamosenBeBerryconunaDirecciónComercialy3comerciales.Los distribuidoresconlosquesehanllevadoacaboconversacionesson -

CMR

Cultivar

ARCEurobanan

TodoselloscuentaconinstalacionesenMercaMadrid,dónderecibiránnuestrosproductos

5.3 RECURSOS Sedetallanacontinuaciónlosrecursosmaterialesconlosquecontarálaempresaparala realizacióndesuactividad. 5.3.1

UBICACIÓN

BeBerrycontaráconunaoficinasituadaenelplenocorazónfinancierodeMadridyubicada enUNICENTROBusinessCenter,situadoenelPaseodelaHabana,9‐11.Laoficinacontará con un despacho para el CEO/Director Comercial y cuatro puestos de trabajo para el DirectordeOperacionesylostrescomerciales.Elcostedelalquileresde2.000€mensuales enlosqueseincluyen: Despachototalmenteamuebladoydecoradoconacceso24horas. Climatización individual y gastos de comunidad, mantenimiento y limpieza diaria. Domiciliaciónsocialyfiscaldelasociedad Recepciónbilingüe–inglés‐

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Atenciónpersonalizadadevisitas. Recepciónydistribucióndecorreo,paquetería,fax,etc. Accesoainternetconconexióndefibraóptica. SAI(sistemadealimentaciónininterrumpida) FIREWALLSyVLANS Infraestructuraderedconcableado. Asignacióndeunnúmerodeteléfonoprivado. Serviciodecontestaciónpersonalizadadellamadasydedesvíodellamadasa cualquierlugardelmundo. Logotipodelaempresaeneldirectoriogeneral. Prensadiariaenzonacomúnyusodesaladeespera,recepciónycafetería. Usode4horasalmesdesaladehasta10personas.

PorotroladoycomohemoscomentadoenelapartadodeEmpaquetado,BeBerrycontará coninstalacionesenlosmercasclavedelterritorioespañol,enelqueserecibiráelproducto frescoyenelquepartedelastarrinasoriginalesseránre‐empaquetadas. ParaellocontaráconunalmacénenMercaMadrid(contempladoenelplaneconómico 5.3.2

MATERIALES

Recursosmaterialesdelosqueestádotadalaempresaparadarsoporteatodalaactividad delamisma

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5.3.3

EQUIPAMIENTODEOFICINA

Enlasiguientetablaseespecificanlosrecursosnecesariosparacadaunodelosempleados deBeBerry

Equipamiento CEO/Directorcomercial DirectorDirectordeOperaciones ComercialZonaNorte ComercialZonaSur ComercialzonaCentro Administrativo PersonalenMercaMadrid TOTAL

5.3.4

PC Portátil

PC Sobremesa

Si Si Si Si Si

Si Si 2

Coche

Teléfono Móvil

Si Si Si Si Si

Centrlaita/ Fotocopiadora Teléfono /Fax(Escáner Fijo

SERVICIOSEXTERNOS

Hay una serie de servicios complementarios que, tal y como se reflejarán en el plan de RRHHseráncontratadosaempresasexternas.Algunosdeestosserviciosson: Servicio Gestoría Limpieza ContratacióndeTelefoníafijaymóvil+ADSL Mantenimientodeequipamientoinformático Mantenimientoequipamientoindustrialdeempaquetado RetingVehículosdeempresa Asesoríalegal Asesoríadecalidad

5.3.5

RECURSOSHUMANOS

LaestructuradelaempresadesdeelpuntodevistadeRRHHserá

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LosperfilesyfuncionessedetallanenelplandeRRHH.

5.4 PROCESOS ParalaelaboracióndelmapadeprocesosdeBeBerry,separtedelplanestratégicoapartir del cual se identifican las actividades estratégicas, claves y de soporte que permitirán el desarrollodelaactividadprincipaldelacompañíaylaconsecucióndesusobjetivos.

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5.4.1

PROCESOSESTRATÉGICOS

BeBerrybasasuactividadentresprocesosestratégicosquesedetallanacontinuación: 5.4.1.1 PARTNERSESTRATÉGICOS

Mediante este proceso estableceremos relaciones estratégicas con empresas colaboradoras que aseguren tanto la provisión de producto fresco y elaborado como su distribuciónalospuntosdeventa,demaneraquelosconsumidorestengangarantizado,en todomomento,elaccesoanuestrosproductos.LavocacióndeBeBerryesladeintegración verticalconlosactoresenlacadenadesuministro LaresponsabilidaddeestaactividadrecaerásobrelaDirecciónComercial.ylasactividades fundamentalesserán: -

Identificar futuros proveedores / distribuidores y mantener contacto continuo con los actuales para la mejora de condiciones contractuales y aprovecharposiblessinergias

Colaboración con entidades públicas y privadas para el establecimiento de posiblescolaboracionespuntualesquefavorezcanlapromocióndenuestros productos

Lasrelacionesexternasmásrelevanteseneliniciodenuestraactividadson: -

Euroberries Marketing – Asegura el abastecimiento de producto fresco durantetodoelaño

Productoresdeproductoelaborado–encargadosdeproducirlosproductos elaboradosdefinidosenlaestrategiadeBeBerry.Inicialmenteson: -

Arándanodeshidratado

Mermelada

Zumos

Distribuidores–QuepermitenaBeBerrylapresenciadenuestrosproductos entodosloscanalesobjetivo(definidosenelplandemarketing)

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5.4.1.2 MARKETINGDEPRODUCTOYMARCA

ConDosobjetivosclavedentrodelaestrategiadeBeBerry: Promoveryaumentarelconocimientoyelconsumodearándanofresco enEspaña Posicionarnuestramarcaenlamentedelconsumidordemaneraquese asociedemaneradirectaconelarándanofresco

ResponsabilidaddelaDirecciónComercial,lastareasclavedentrodeesteprocesoserán: Definicióndelaestrategiadeproductoymarca.PlandeMarketing Relaciónconlaempresadepublicidadencargadadelapuestaenmarcha delaspromocionesdelproductoymarca Definicióndelosbriefingsparalascampañasdepromocióndelproducto ymarca Definirestrategiadecrecimientoterritorial Establecerlospreciosdeventadelproducto Participación en foros y eventos en general para la promoción de la compañía Scoutingdemercadoycompetencia Comprenderlasnecesidadesdecadasegmentodeclientesyadecuarla estrategiadelacompañíaalasmismas Establecimiento, seguimiento y medida de los objetivos de posicionamiento Realizacióndeencuestasperiódicasparamedirelposicionamientodela marcayelproducto

5.4.1.3 RELACIÓNCONLOSCONSUMIDORES

Desde el punto de vista de compañía y como soporte fundamental a la difusión y fortalecimiento tanto de la marca como del producto, serán clave los mecanismos establecidosparalagestióndelarelaciónconlosconsumidores

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ResponsabilidaddelDirectorcomercialyconlassiguientescompetencias: Diseñodelapáginawebqueseráelprincipalpuntodecontactoconel consumidorfinal Gestión del proveedor encargado del desarrollo y hosting de la página web Definicióndeloscontenidosaincluirenlaweb(informacióndemarcay producto,referenciasdeestudios,consejosalimenticios,distribucióndel producto,promociones,etc…) Gestióndeimagendecompañía,marcayproductoenlasRRSS(incluye todaslasactividadesdecommunitymanager&SEO) Presenciaenforosdewebysalud Seguimientodeindicadoresclave(enlawebyRRSS) ¾

Páginavista

Visitas

Usuarioúnico

Reach

Tiempoenelsite

Tasaderebote

5.4.2

PROCESOSCLAVE

5.4.2.1 APROVISIONAMIENTODEPRODUCTO

El objetivo es asegurar el abastecimiento de producto fresco y elaborado durante todo el año. Se pondrán en marcha mecanismos que eviten que la estacionalidad del producto impactedeformarelevanteenelprecioyseaseguresudisponibilidadparaelconsumidor final EsteprocesorecaesobrelaDireccióndeOperacionesylasactividadesadesarrollarson: Contactoconmayoristasparaelcontroldeactividades(incluyeproducto frescoyelaborados)

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Junto con la Dirección comercial, negociación de acuerdos con mayoristasdeproducto Establecimientodeplazosycondicionesdeentrega Gestióndepedidoshacialosmayoristas(atravésdeInventoria) 5.4.2.2 LOGÍSTICAYEMPAQUETADO

La misión fundamental es colocar tanto el producto fresco como los elaborados en los canales definidos en el plan de marketing. Deberá satisfacer la demanda generada, entregandoelproductoenlasmejorescondicionesygarantizandolacalidaddelmismoen todoelproceso Seráresponsabilidaddeláreadeoperacionesasegurarelcumplimientodelprocesologístico global.Acontinuaciónseenumeranlasactividadesqueseincluyen: Previsióndelaactividaddeloscentroslogísticos(MercaMadrid) GestióndelalmacenamientoenMercaMadrid Recepción de mercancía (fresco y elaborado) y traslado interno en almacén Preparacióndelospedidosdesalidaolaejecucióndecrossdocking Realizacióndelasactividadesdetransformación: ¾

etiquetadoconmarcapropia(sinovienedeorigen)

empaquetado en formato flush (subcontratado a Merca Madrid)

Gestióndelademandaporpartedeloscanales(atravésdeInventoria) Controldeindicadoresdelproceso: ¾

Plazosdeentrega

Evolucióndelstock

Seguimientodelautilizacióndecapacidadeseneltransporte

Costesdelprocesologísticocompleto

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5.4.2.3 GESTIÓNDELCANAL

Su objetivo es definir la estrategia con los canales, y gestionar la relación con los Distribuidores,demaneraqueseasegureladisponibilidaddelosproductosdeBeBerryen elmayornúmerodePdV,enlaubicaciónycondicionesdeseadas. Será responsabilidad del área Comercial llevar a cabo este proceso. Las actividades fundamentalesincluidasson: Gestión de la relación con los diferentes distribuidores y el canal (posventa) Diseñar y gestionar el portal web en la parte correspondiente a “empresas”paralarelacióncondistribuidoresygestióndepedidoscon pequeñoscomerciantes. Búsqueda de nuevas vías de crecimiento de los canales de venta, a través de nuevos distribuidores o ampliando la relación con los existentes Controlarlaubicacióndelproductoenelpuntodeventa Controlderesultadosdeventasporcanal,distribuidoryregión

5.4.3

PROCESOSDESOPORTE

5.4.3.1 MANTENIMIENTODEINSTALACIONESYMATERIAL

EselprocesoqueaseguraráelmantenimientotantodelasinstalacionesenlasqueBeBerry desarrollesuactividad,comodelequipamientodeoficinaeindustrialutilizado. EsteprocesorecaesobrelaDireccióndeOperacionesylasactividadesadesarrollarson:

Gestionardesdeelpuntodevistacontractualyoperativoalasempresas externasquerealizaránelmantenimiento:

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Empresa para el soporte de material de oficina y sus instalacionesdetelecomunicaciones

Empresadedicadaalalimpiezaymantenimientogeneraldela oficina

Controlar los niveles de servicios acordados con las empresas de mantenimiento Inicialmentebeberryhaoptadoporlaubicacióndesuoficinaenuncentrodenegocios.El contratodealquilerdelmismocubrirátodaslasnecesidadesrelacionadasconesteproceso. 5.4.3.2 GESTIÓNDERECURSOSHUMANOS

Cubrelacontrataciónyformacióndelpersonalnecesarioparallevaracabolaactividadde BeBerry SeráresponsabilidaddelCEO/Directorcomercialycubrelassiguientesactividades: Selección/Contratación Establecimientodecondicioneslaborales OrganizacióndelaformaciónnecesariaparaelpersonaldeBeBerry Evaluacióndeldesempeñodelpersonal 5.4.3.3 GESTIÓNFINANCIERAYADMINISTRACIÓN

Dar soporte administrativo a toda la actividad de Be Berry. Este proceso será responsabilidaddelCEOycubredosáreasbiendiferenciadas: 1)GestiónFinanciera Elobjetivodelprocesoesgarantizaralaempresa: SUPERVIVENCIAparaseguirfuncionandoalolargodeltiempoyatender loscompromisos. RENTABILIDADparagenerarbeneficios.

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CRECIMIENTO para incrementar la cuota de mercado, las ventas, los beneficios. La responsabilidad del mismo recaerá sobre el área financiera que se encargarádellevaracabolassiguientestareas:

5.5 GESTIÓNDELAPRODUCCIÓNYSISTEMADECALIDAD La gestión de la calidad del producto tanto fresco como elaborado se delegará a expertos profesionales independientes (SGS, compañía líder en todo elmundoeninspección,verificación,ensayoycertificación).Porotro lado Be Berry apostará por la certificación e implantación de un sistemadeCalidadISO9001.

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6PLAN DE RRHH

PlanDeRRHH

PLANDERR.HH

ElplandeRecursosHumanosdefinedetallamoslaestructuraorganizativadeBEBERRYen función de los diferentes puestos de trabajo necesarios y las dependencias jerárquicas de lospuestosmedianteunorganigrama. A continuación, una vez conocidos los puestos, hemos incluido una descripción de los mismos con las funciones que debe desempeñar quien ocupe cada puesto, sus responsabilidadesyposteriormentelascompetenciasquerequierecadapuesto. Estableceelmodoenqueseleccionaránalaspersonasqueformaránpartedelacompañíay unavezesténcontratadaslaformaciónqueselesproporcionaráparaelmejordesempeño de su trabajo. También define las políticas para el control y el modelo de carrera a establecer que permita un crecimiento coherente de la plantilla acorde al aumento del volumendenegocioprevistoparalospróximosaños. Laestrategiadegestiónderecursoshumanosestáencaminadaadesarrollaryaprovecharel potencialdetodosycadaunodelostrabajadoresenlaempresa,deformaquelagestiónde losRecursosHumanosseaunodelospilaresfundamentalesdeléxito.

6.1 ORGANIGRAMA Enesteorganigramaserepresentanlasrelacionesjerárquicasentrelosdistintospuestos.Es unaprimeravisióndelaorganizacióndelaempresa.

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6.2 DEFINICIÓNDEPUESTOSDETRABAJO. DirectorGeneral/Directorcomercial:Eselmáximoresponsabledelaempresayelprimer ejecutivo. Responsable de la coordinación de todas las operaciones de Negocio de la compañía,reportandodirectamentealapropiedaddelaempresa.Susprincipalesfunciones serán: Determinacióndelaestrategiadelaorganizaciónyresponsabledelagestióny rentabilidaddelaempresa. Establecimiento de los objetivos a corto, medio y largo plazo, así como el desarrolloypropuestadelosplanesdeexplotaciónquemejorseadaptenalos desarrollosfuturosdelacompañía. Asignaciónderecursosafindelograrunequilibrioentrelarentabilidadacortoy largoplazo.Paraello,seresponsabilizarádelaorganizacióndelosrecursosque la compañía pone a su disposición, tanto técnicos como humanos, para maximizarlassinergiasyoptimizarelfuncionamientodelamisma. Control de todas las áreas de negocio de la empresa siendo el último responsabledelosresultadosglobalesantelapropiedad. Máximo representante de la compañía frente a terceros, sean proveedores, clientes, inversores u otro tipo de organizaciones profesionales, respondiendo

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ennombredelacompañíayplasmandoencomitélastendenciasdelmercado enordenatercerosocompetidores. Definirlaestrategiademarketing Planificar,elaborareimplementarelplandemarketingdelaempresa. Elaborar,controlarygestionarpresupuestos. Elegir, negociar y contratar las agencias de publicidad, comunicación y medios conlasquetrabajarán. Proporcionarsoportealaaccióncomercial. Supervisar y controlar la introducción y lanzamiento de nuevas líneas de servicios. Mediryanalizarlarentabilidaddelasaccionesdemarketingrealizadas. Investigación de mercado utilizan fuentes internas y externas con la finalidad de conoceralpúblicoobjetivoeidentificaroportunidadesdemercado.

Definir y supervisar la política de común y RR.PP. de la organización, así como determinarlaestrategiapromocionalalcanal/clientefinal. Selección,formaciónydesarrollodesusequipos. Optimizarlosrecursoshumanosdelaempresa,bajocriteriosdecoste,dentrode unbuenclimadetrabajo,medianteelconocimientodelpotencialhumanodela misma general e individualmente considerado, que permita fijar unas políticas depromociónydeformación,yunaprovechamientoóptimodelpersonal. PrevencióndeRiesgosLaborales:coordinarysupervisartodolorelacionadocon laseguridadysaludlaboral. Obtenerunamejoradelclimalaboralatravésdeunamejoraenlosprocesosde evaluacióncontinuayconocimiento. Definir la estrategia y las políticas de desarrollo de carreras profesionales mediantelaevaluacióndeldesempeño. Confeccionar el Plan Anual de Seguridad, seguimiento de los accidentes laborales(frecuencia,gravedad,...). Desarrollaryestablecerlaspolíticasdemotivacióndelosprofesionalesasícomo laspolíticasderetribucióneincentivos.

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Dirigir el área administrativa laboral relativa a contratación y confección de nóminascontandoonoconelapoyodeunaasesoríaexterna. Definir la política de selección de la firma analizando necesidades y responsabilizarse,encasodequefueranecesario,delacontratacióndeterceros comoconsultoresdeselecciónodeanálisisdepuestos. Negociacióndeconveniosconloscolectivosdetrabajadores. Director de Operaciones: Reportando directamente al Director General entre sus principalesfuncionesfigurarán: Elabora la estrategia y la planificación de los procesos necesarios para la consecución de los objetivos determinados por la Dirección General. Es responsable de los medios técnicos a poner en marcha dentro de los límites presupuestariosdefinidosconladirecciónfinanciera. Responsablededefinirelmodelodeexplotaciónyorganizacióndelacompañía,enaras deasegurarunamayorrentabilidadyacelerarlaexpansiónycrecimientodelnegocio.

Supervisaelconjuntodeservicios,sedesyunidadesquecomponenlacompañía y,llegadoelcaso,lasubcontratacióndelosservicios. Posee la responsabilidad sobre toda la cadena de suministro, los procesos de aprovisionamiento,laplanificaciónydistribución,elniveldeservicioaclientes, nivelesdecirculanteeninventario,presupuestodegastosdetransporte,etc. Diseñoypuestaenmarchadeunametodologíadegestióndeproyectos. Decidelaexternalizacióndelosservicios. Responsable de Administración: Responsable del departamento financiero reportando al DirectorGeneralsusprincipalesatribucionesserán: CoordinacióndelaelaboracióndelosEstadosContablesyFinancieros. SupervisióndelControldeGestión:definicióndeprocedimientosydiseñodelos procesospresupuestarios.

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Gestióndelasvariablesfinancieras. Optimizacióndelapolíticafiscaldelaempresa. Supervisióndelarelaciónconterceros:AuditoresexternosyAdministraciones. Estudios de informes de viabilidad de inversiones / proyectos y reorientaciones estratégicas.

Comercial: Generarventas. ComunicarimagenyserviciosdeBeBerry. ProveeraBeBerrydeinformacióndelexterior. Pro‐actividadenlaaplicacióndelprocesocomercialyenmejorasushabilidades profesionales. Planificación. Elaboracióndeprevisionesdeventas. Cualificacióndelterritorioasignado. Captación de nuevos clientes en el territorio asignado: prospección telefónica, visitas a prospectos, análisis de necesidades y diseño de la solución, presentacióndeoferta,negociaciónycierredecontrato. Penetración en clientes de cartera: cualificación del territorio, prospección telefónica, visitas a prospectos, análisis de necesidades y diseño de la solución, presentación de oferta,negociaciónycierredecontrato.

Pro‐actividad para aplicar eficaz y eficientemente las políticas, procesos, procedimientosytécnicasquesedeterminenparasuterritorio. Utilizarlasherramientasqueseestablezcanatalefecto. Proponermejorasalosprocesos,procedimientosytécnicas. Mejorar como profesional: autoevaluarse, identificar fortalezas y aspectos a mejora y permanentemente desarrollar conocimientos, competencias y habilidadesalineadoscondichamejoraprofesional. PersonalenMercamadrid: Picking,seráelencargadodelprocesoderecogidadematerialextrayendounidadeso conjuntosempaquetados.

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Recepción de mercancía, incluyendo control documental, descargar la mercancía, realizaruncontrolcuantitativoycualitativoeintegrarlamercancíarecibidaenelstock delaempresa Comprobar calidad: número y porcentaje de pedidos de compras generadas sin retraso, o sin necesidad de información adicional. Número y porcentaje de pedidos quenocumplenlasespecificacionesdecalidadyserviciodefinidas,condesglosepor proveedor, calcular el nivel de efectividad en las entregas de mercancía de los proveedoresenlabodegadeproductoterminado Re‐etiquetado,re‐empaquetado,yre‐embalaje.

6.3 DEFINICIÓNDECOMPETENCIAS. A continuación definimos las Competencias Críticas para el desarrollo de negocio, y los valoresenlosquesebasaelmodelodegestióndenuestraempresasonlossiguientes: Flexibilidad:Capacidaddeadaptaciónalasnecesidadesdelcliente. Innovación:Continuageneracióndeideasqueaportenvaloralacompañía. Excelencia:Capacidaddemejoracontinua,fuertecompromisoyentusiasmocon nuestrotrabajo. Trabajoenequipo:Trabajoporunobjetivocomún,compartiendolainformación ylosconocimientos. Orientación hacia las personas: Para el equipo directivo es muy importante el desarrollo de las personas para que éstas mejoren sus habilidades y adquieran otrasnuevas. ModelodeGestiónporCompetencias: Se han identificado cinco grupos de competencias: habilidades básicas, habilidades operativas,habilidades,comerciales,habilidadesdegestiónyhabilidadesdeestrategiade negocio. Cada grupo se compone a su vez de cinco competencias. Cada una de ellas se valoraen5niveles:elemental,básico,normal,avanzado,experto. 1.GrupodeCompetenciasdeHabilidadesBásicas

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Nivel1.Capacidadcomunicación:Habilidadparatransmitirideas,informacióny pode recibir el feedback de las personas que le rodean, ya sean internas o externasalaempresa. Nivel2.Trabajoenequipo:Capacidaddetrabajarconotraspersonasaunando esfuerzosconelfindeobtenerunobjetivocomún. Nivel3.Polivalencia:Capacidadparadesempeñardistintasfuncionesquesele asignenyadaptarserápidamenteaesoscambios. Nivel4.Resolutivita:Capacidadpararesolvercuestionesdeunaformarápida, aportandosolucionesdiseñadasparacadasituación. Nivel5.Flexibilidad:Capacidaddeadaptaciónasituacionescambiantes. 2.GrupodeCompetenciasdeHabilidadesOperativas Nivel1.Eficiencia:Capacidadparalacorrectarealizacióntareas,gestionando correctamentelosrecursosactuales. Nivel2.Capacidadanalítica:Capacidaddeentenderunasituación,yanalizarla parasuposteriortomadedecisiones. Nivel 3. Capacidad autogestión: Capacidad para organizar, planificar y gestionar su trabajo cuando no existan otras directrices de los puestos superiores. Nivel 4. Orden: Capacidad de ordenar actividades, trabajos, tareas para su correctodesempeño,ahorrandotiempoyrecursos Nivel5.Creatividad:Capacidaddeaportarideas. 3.GrupodeCompetenciasdeHabilidadesComerciales Nivel 1. Identificación necesidades cliente: Supone ser sensible a las necesidadesquetieneelcliente. Nivel 2. Focalizado: capacidad de identificar las actividades necesarias para avanzarenelprocesocomercialydeconcentrarseenlaejecucióndedichas actividades.

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Nivel 3. Empatía: Capacidad para comprender y ponerse en el lugar de otra personayaplicarloalaconsecucióndelosobjetivosdefinidosenlaestrategia generaldelaempresa. Nivel 4. Orientado a objetivos y resultados: demostrable haber conseguido objetivosensuexperienciaenventas. Nivel5.Capacidadfidelizaciónclientes:Capacidaddemanteneryaumentarla cartera de clientes de la empresa. Conseguir que los clientes se mantengan satisfechosalolargodeltiempo. 4.GrupodeCompetenciasdeHabilidadesdeGestión Nivel1.Solucionesdevalorparacliente:Capacidaddedaralclienteunvalor añadido. Nivel 2. Capacidad toma decisiones: Capacidad de tomar decisiones cotidianasreferentesasupuesto. Nivel 3. Planificación. Capacidad de dar a las personas las instrucciones adecuadas,dejandoclaraslasnecesidadesyexigenciasdelproyecto. Nivel 4. Gestión personas: Habilidad para hacer que otras personas actúen según nuestros criterios utilizando el poder personal o la autoridad que el puestonosconfiere. Nivel5.Desarrollodepersonas:Desarrollarelconocimientodelaspersonas parabeneficiodelaorganización. 5.GrupodeCompetenciasdeHabilidadesdeEstrategiadeNegocio Nivel 1. Transformación de oportunidades: Ser consciente de las oportunidades de mejora y adaptar sus métodos de trabajo. Capacidad para implantar nuevas acciones para alcanzar los objetivos estratégicos de la empresa trabajando para vencer los obstáculos y barreras que se puedan presentar. Nivel2.Adaptaciónalentorno:Capacidadpararealizaraccionesquefaciliten los cambios necesarios para que la empresa afronte con éxito los retos de futuro.

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Nivel 3. Planificación negocio LP: Capacidad para tomar decisiones que relacionenlasituaciónactualdelaempresaconlasituacióndeseadaparaella enellargoplazo. Nivel4.Perspectivaglobal:Visióncompletadelnegociotantoanivelinterno dentro de la organización como a nivel externo. Capacidad para prever cambios en el entorno. Conocer a fondo el negocio y su funcionamiento en relación a los proveedores, competidores, alianzas, tendencias, evoluciones delsector,etc. Nivel 5. Liderazgo personal: Implica el deseo de guiar a los demás. Utiliza estrategias para mantener alta la motivación del grupo y para alcanzar altos niveles de productividad. Actúa como modelo a seguir por los demás. El liderazgo suele estar, aunque no siempre, asociado a posiciones que tienen unaautoridadformal.

6.4 SELECCIÓNDEPERSONAL 6.4.1

PROCESODESELECCIÓN

Unavezdefinidaslasfuncionesadesarrollarencadapuestoyconelmapadecompetencias perfectamente detallado, la selección se realizará internamente, pues Be Berry quiere seleccionaralaspersonasdirectamente. Seelegiráncandidatosadecuadosparalosdiferentespuestosatravésdepublicacionesde anuncios en prensa escrita generalista y plataformas online de búsqueda de empleo exponiéndoselosrequisitosimprescindiblesyadicionalesylasfuncionesarealizar. Sesolicitaráalosaspiranteselenvíodeunacartadepresentaciónformaldondeexpongan las razones que les impulsan a solicitar el puesto y fotocopias compulsadas de las acreditacionessolicitadasenlosrequisitosimprescindiblesydelniveldeinglésencasoque elcandidatoposeacertificado. Tras recibir las Curriculum Vitae continuará el proceso de selección con las siguientes etapas:

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1. Se desestimarán todos aquellos que no cumplan las exigencias de los requisitos imprescindibles. 2. Internamenteevaluaráelcontenidodelacartadepresentaciónformalyelgradode cumplimientodelosrequisitosadicionales.Trassuanálisisseleccionaráunnúmero de candidatos no superior a 10 y mantendrá reunión con el Director de Finanzas/administracióndondeserequierelaincorporaciónparaacordarellistado definitivodecandidatos. 3. Serealizaentrevistapresencialconcadaunodeloscandidatos. 4. Se determinará si el candidato cumple con las competencias mínimas predeterminadasparaelpuestodetrabajo. 5. Seevaluarálascompetenciaspormediodeevaluacionestécnicaso/ypsicológicas. 6. Seasignaráunpuntajealasevaluacionesefectuadasenelpuntoanterior. 7. Finalmente se mantendrá reunión entre todos los Directores de la compañía para decidirelcandidatoqueseincorporaráalpuesto,enfuncióndelapuntuación. Si en alguna de las fases anteriores se observase que ninguno de los candidatos es válido para el puesto se reiniciaría de nuevo el proceso de selección con la publicación de un nuevoanuncio.

6.5 FORMACIÓNDELPERSONAL 6.5.1

PLANESDEFORMACIÓN

LoscambiosconstantesqueseproducenenelMercado,laferozcompetenciaencuantoa productos o servicios que ofrecemos, y la necesidad deconseguir elLiderazgo en nuestro Sector de Actividad, obligan a BE BERRY a tener prevista la Formación necesaria de sus Recursos Humanos con la suficiente antelación como para que la propia dinámica del Mercadononossobrepase.

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Lanecesidaddeformaranuestros/astrabajadores/asnosurgedelanada,nideundíapara otro.LaPlanificaciónestratégicaamedioylargoplazocontemplarálapuestaenmarchade PlanesdeFormaciónparatodaopartedelaplantilla. Laformacióntienedoslíneasdeactuación:formaciónexternaylaformaciónimpartidapor lospropiosempleados. La formación como norma debe afectar a todos los niveles, y a todos los puestos con la intencióndemejorardíaadíatantoalindividuocomoalaempresa.Duranteestassesiones seformarásobrelacompañía,nuestramisión,visiónyvalores. El plan de formación final para cada posición e individuo, quedará recogido en un documentoelaboradoporlaDirecciónGeneralconlacolaboracióndetodaslasunidadesde negocioyseráconocidoportodalaempresa 6.5.2

SISTEMASDERETRIBUCIÓN

ElsistemaderetribuciónqueBEBERRYhadiseñadotienecomoobjetivosfundamentales: ‐PermitiraBEBERRYcumplirconsusobjetivosestratégicos. ‐AdaptarsealascaracterísticaspropiasdeBEBERRYydelentorno. SalariosbeBerry PUESTO

SALARIOFIJOBRUTO

SALARIOVARIABLEBRUTO

DIRECTORDEOPERACIONES 30.000€

20%

COMERCIAL

20.000€

20%

ADMINISTRATIVO

15.000€

10%

15.000€

Sinvariable

PERSONAL

MERCAMADRID Fuente:Elaboraciónpropia.

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PlanDeRRHH

6.6 SEGURIDADYSALUDLABORAL Lavida,integridadfísicaysaluddelostrabajadoressonderechoscuyaprotecciónhadeser una constante del quehacer cotidiano para todos los que trabajamos en BE BERRY, y especialmentedeldeaquellosque,enunouotronivel,enunou otro puestodetrabajo, ejercenfuncionesdemando. Debido a que consideremos que las personas constituyen el activo más importante de nuestraempresa,esobjetivodelaempresaelestablecerunapolíticapreventivaquevaya haciaunmodelodeprevencióncientífica,integral,integradayparticipativa. Basándonos en el principio de que todos los accidentes, incidentes y enfermedades laboralespuedenydebenserevitados,laempresasecomprometeaalcanzarunaltonivel deseguridadysaludeneltrabajo,nolimitándosesolamenteacumplirlegislaciónvigente en materia, sino llevando acciones que eleven el grado de protección de los trabajadores marcadoporlaleysiellofueranecesario. Seasumiráypotenciaralaintegracióndelaseguridadcomoprincipiobásicoquelamejor productividad se consigue con la mayor seguridad, pues no se debe olvidar que la conservación de los recursos materiales y humanos constituye un elemento fundamental paradisminuircostes. Enarasdepromoverunaconductaseguraenlasactividadesdesarrolladas,selesaportaráa lostrabajadorestodalainformaciónexistentesobrelosriesgosinherentesasutrabajo,así comosobreelmedioymedidasaadoptarparasucorrectaprevención. Deigualmanera,sepromoverálaparticipacióndetodoslostrabajadoresenlascuestiones relacionadas con la prevención de riesgos de trabajo, por ser ellos los que conocen con mayorprofundidadlospormenoresdelastareasquerealizan. Para lograr alcanzar todos estos objetivos, se asignarán los recursos necesarios, y se planificarádemaneraadecuadalautilizacióndelosmismos.

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PlanDeRRHH

7PLAN FINANCIERO

PlanFinanciero

7 PLANECONÓMICO–FINANCIERO A partir de las previsiones realizadas en los planes de Marketing, Operaciones y Recursos Humanos,hemosdesarrolladoelplanfinancierodeBeBerry,paraunhorizontede5años. En este plan financiero se han desarrollado tanto las proyecciones como los resultados esperados de nuestro proyecto para el periodo comprendido desde el año 2013 hasta el 2017. Con este primer periodo de 5 años queremos poner de manifiesto las posibilidades de retornosobrelainversiónquesepuedenobtener,deesteproyectodenegocio,partiendo del planteamiento de un “escenario realista”, construido en base a nuestro análisis y los estudios de mercado realizados, así como de las observaciones y recomendaciones de diferentesexpertosquehancolaboradoconnosotrosenlasdiferentesetapasdelmismo. Asimismo, se muestran las distintas hipótesis y análisis de retorno en unos escenarios menos favorables que hemos denominado “escenario pesimista” y “escenario muy pesimista” en los que hemos considerado que se podría manejar nuestro proyecto de negocio. Partimos de una situación inicial (Enero de 2013) y estimamos que vamos a necesitar alrededorde6mesesparaconcretarlafinanciación,lanzarlacampañademarketing,llevar acabolacontratacióndepersonal,firmadecontratosconproveedoresydistribuidorese iniciar las ventas en julio 2013; por lo que la primera mitad del año 2013, contiene exclusivamentefinanciación,inversionesygastosoperativos.

7.1 ESTIMACIÓNDEINGRESOS Para poder llevar a cabo una proyección de crecimiento en las ventas de nuestro/s producto/s, hemos tomado como referencia el mercado del Reino Unido, en donde el consumoesde242grs.porpersona/año,yelmercadodeAlemania,endondeelconsumo esde157grs.porpersona/año,frentealconsumonacionalde5grs.porpersona/año.

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PlanFinanciero

Estonosmuestralapotencialidaddecrecimientoenelconsumoqueexisteenelmercado

SITUACIÓNACTUAL

español.

Población Consumo/grs/persona Consumo/kgrs/total País Consumo/€ (23,12€/Kgr)

62,6millones 242grs.

81,4millones 157grs.

46,7millones

15.173.004

12.791.078

233.774

350.799.853€

295.729.723

5.404.855€

5grs.

Una vez introducida nuestra marca en el mercado, nuestro objetivo es incrementar el consumonacionaldearándanofrescohastasituarloen23,4grs.porpersona/añoenelaño 2017;locual,comosepuedecomprobar,aúnquedamuylejosdemercadosmaduroscomo el del Reino Unido, con un consumo de 242 grs. por persona/año, o el Alemán donde el consumosesitúaen157kgporpersona/año. SituaciónActual:

233.774kg

Para el cálculo de la estimación de ventas, hemos

ConsumoActual:

5grs.

tomado como base el consumo por persona/año

10,00%

que, actualmente existe en nuestro país y que ,

Cuotade

como hemos indicado anteriormente, es de 5 grs.;

Participación: DemandaBeBerry:

23.377kg

con lo que, con este dato y una población de 46.754.784 personas, nos encontramos ante una

demanda,anivelnacional,de233.774kg.dearándanofrescoanual. Trasconocerlademandademercadoobjetivo,hemoscalculadoelíndicedepenetracióno estimaciónde ventas que lo hemos situado en el 10% de la demandanacional duranteel primeraño.Estoloconsideramosperfectamentefactiblesitenemosencuentalapotente campañademarketingquevamosarealizaranivelnacional,duranteelprimersemestrede 2013,yelbajoniveldeconsumoqueexisteactualmente.

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PlanFinanciero

7.1.1

ESTIMACIÓNPARAELPRIMERAÑO

Conestosdatosyconlospreciosdeventaestablecidosparacadaproducto,laprevisiónde ingresosparaelprimerañoeslasiguiente: (*)Cuotademercadoobtenidaenbasea datosdelMARM

ConestoscálculoselobjetivodebeBerry

2S/2013

PRODUCTOS

2S/2013

ArándanoFresco Deshidratado Zumo Mermelada

11.689 3.600 81.000 22.050

%Cuota Esperada (*) 10,00% 0,30% 0,01% 0,07%

414.074€

TOTALVENTAS

sesitúaenloskgr.deproductoindicados en esta tabla para poder alcanzar las cuotasdemercadoindicadas. be Berry va a llegar a los clientes finales de los tres canales elegidos, tal como se ha indicado en el plan de marketing,

gracias a la labor de nuestro equipo comercial y el gran conocimiento de las zonas de actuaciónporpartedenuestrosdistribuidores. LadistribuciónporcanalesquebeBerrytienecomoobjetivoenlasiguiente: 9 Familias&Niños:

39%

9 Mayores:

23%

38%

9 Jóvenes&Gourmet:

Conestosdatoslosobjetivosdeingresosporcanal,paraesteprimeraño,sonlossiguientes: Familias&Niños Fresco Deshidratado Zumo Mermelada

Unidades/día Precio/Unidad TotalIngreso/día MediaIngreso/mes Ingreso/año 202 1,81 366€ 10.977€ 65.861€ 78 2,64 206€ 6.175€ 37.050€ 176 0,94 164€ 4.924€ 29.543€ 137 1,19 162€ 4.872€ 29.234€

Mayores Fresco Deshidratado Zumo Mermelada

Unidades/día Precio/Unidad TotalIngreso/día MediaIngreso/mes Ingreso/año 119 1,81 216€ 6.474€ 38.841€ 46 2,64 121€ 3.642€ 21.850€ 104 0,94 97€ 2.904€ 17.423€ 81 1,19 96€ 2.873€ 17.240€

Jóvenes&Gourmet Fresco Deshidratado Zumo Mermelada

Unidades/día Precio/Unidad TotalIngreso/día MediaIngreso/mes Ingreso/año 197 1,81 357€ 10.695€ 64.172€ 76 2,64 201€ 6.017€ 36.100€ 171 0,94 160€ 4.798€ 28.785€ 133 1,19 158€ 4.747€ 28.484€

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PlanFinanciero

Estos ingresos, como es lógico, no serán regulares por lo que hemos realizado una previsión mensualizadadondesepuedeobservarelincrementoprevisto,mesames,comoconsecuenciadela gestióncomercialylasaccionesdemarketingllevadasacabo. 2013 Fresco Deshidratado Zumo Mermelada

Junio 5.070 2.852 2.282 2.217

Julio 13.520,68 7.605,55 6.086,40 5.913,32

Agosto 20.281 11.408 9.130 8.870

Septbre 25.351€ 14.260€ 11.412€ 11.087€

Octubre Noviembre Diciembre 28.731€ 33.802€ 42.252€ 16.162€ 19.014€ 23.767€ 12.934€ 15.216€ 19.020€ 12.566€ 14.783€ 18.479€

Puesto que Be Berry ha negociado con sus clientes el cobro a 45 días, la partida de clientes del balancesesituaráen144.926€

7.1.2

ESTIMACIÓNPARAELPERIODO2014‐2017

(*)Cuotademercadoobtenidaenbasea datosdelMARM

2014

2015

2016

2017

Previsión Previsión Previsión Previsión kgrs/litros %Cuota kgrs/litros %Cuota kgrs/litros %Cuota kgrs/litros %Cuota deventas Esperada deventas Esperada deventas Esperado deventas Esperada 51.430 16,92% 112.212 24,62% 221.618 30,38% 367.493 33,59% 7.920 0,66% 9.504 0,79% 11.405 0,94% 13.686 1,13% 178.200 0,03% 213.840 0,03% 256.608 0,04% 307.930 0,05% 48.510 0,15% 58.212 0,17% 69.854 0,21% 83.825 0,25%

PRODUCTOS ArándanoFresco Deshidratado Zumo Mermelada

TOTALVENTAS

1.321.266€

2.407.665€

4.349.894€

7.029.105€

Apartirde2013continuaremosrealizandofuertesinversionesencampañasdemarketing así como estableciendo alianzas y colaboraciones con empresas y entidades, públicas y privadas,quenosayudenasituarypotenciarnuestro/sproducto/senlossegmentosmás demandantes,loquenosllevaráasituarelconsumonacionalen6,5grs.enelaño2014y en9,8grs.enelaño2015,loquesuponeuncrecimientomedioanualel32%. Apartirdelaño2016elconsumolosituaremosen15,6grs.enelaño2016yen23,4grs. porpersona/añoenelaño2017,consiguiendounincrementomediodeconsumoanualdel 60%. Puestoqueseremoslosverdaderosprotagonistasdeesteincrementodelconsumonacional estimamosunacuotadeparticipaciónenelmismode,almenos,el40%.Estonosllevaráde un porcentaje de participación del 10%, en el año 2013, a una cuota de participación del 33,59%enelaño2017.

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PlanFinanciero

EVOLUCIÓNDELCONSUMONACIONAL

%Evolucióndel Consumo/kgrs/persona Evolucióntotalkgrsanivel nacional Evolucióndel Consumo/kgrs/persona Evolucióndelaparticipación deMadridberriessobreel consumonacional

30%

50%

60%

50%

233.774

303.906

455.859

729.375

1.094.062

0,0050

0,0065

0,0098

0,0156

0,0234

10,00%

16,92%

24,62%

30,38%

33,59%

Insertamos a continuación una tabla con la evolución de ventas por canales, para el año 2014, indicando que en los años sucesivos el crecimiento objetivado está alineado con la cuotademercadoquesepretendealcanzar. Familias&Niños Fresco Deshidratado Zumo Mermelada

Unidades/día Precio/Unidad TotalIngreso/día MediaIngreso/mes Ingreso/año 892 1,86 1.660€ 49.796€ 298.773€ 172 2,72 467€ 14.004€ 84.027€ 386 0,97 374€ 11.229€ 67.374€ 300 1,21 363€ 10.890€ 65.340€

Mayores Fresco Deshidratado Zumo Mermelada

Unidades/día Precio/Unidad TotalIngreso/día MediaIngreso/mes Ingreso/año 526 1,86 979€ 29.367€ 176.199€ 101 2,72 275€ 8.259€ 49.554€ 228 0,96 219€ 6.578€ 39.468€ 177 1,21 214€ 6.422€ 38.534€

Jóvenes&Gourmet Fresco Deshidratado Zumo Mermelada

Unidades/día Precio/Unidad TotalIngreso/día MediaIngreso/mes Ingreso/año 869 1,86 1.617€ 48.519€ 291.112€ 167 2,72 455€ 13.645€ 81.872€ 376 0,96 362€ 10.868€ 65.208€ 293 1,21 354€ 10.611€ 63.665€

Asimismo,insertamosacontinuaciónunatablaconlaprevisióndeingresosmensualizadaparaeste año2014: 2014 Fresco Deshidratado Zumo Mermelada

Enero 45.957 12.926 10.344 10.050

Febrero 53.616,25 15.079,90 12.067,81 11.724,64

Marzo 53.616 15.080 12.068 11.725

Abril 53.616€ 15.080€ 12.068€ 11.725€

Mayo 53.616€ 15.080€ 12.068€ 11.725€

Junio 76.595€ 21.543€ 17.240€ 16.749€

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PlanFinanciero

2014 Fresco Deshidratado Zumo Mermelada

Julio 76.595€ 21.543€ 17.240€ 16.749€

Agosto 114.892€ 32.314€ 25.860€ 25.124€

Septbre 53.616€ 15.080€ 12.068€ 11.725€

Octubre Noviembre Diciembre 53.616€ 53.616€ 76.595€ 15.080€ 15.080€ 21.543€ 12.068€ 12.068€ 17.240€ 11.725€ 11.725€ 16.749€

LapartidadeClientessesituaráen178.371€enelBalance. 7.1.3

EVOLUCIÓNDELASVENTAS

En estos gráficos podemos observar como es el Arándano Fresco, donde centralizamos nuestraprevisióndeingresos,evolucionaensusventas,añoaaño,llegandoarepresentar el78,20%delosIngresostotalesyel85%delResultadoNeto. EVOLUCIÓN de VENTAS por PRODUCTO

90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

2S/2013

2014

MERMELADA

2015 ZUMO

2016

DESHIDRATADO

2017 FRESCO

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PlanFinanciero

% de APORTACIÓN por PRODUCTO al RESULTADO NETO

90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00%

2013

MERMELADA

2014

2015

ZUMO

2016

DESHIDRATADO

2017

FRESCO

7.2 ESTIMACIÓNDEGASTOS EnlosgráficosinsertadosacontinuaciónpuedeobservarselaestructuradeGastosenlaque el71,96%correspondenagastosprovenientesdelacompradelproductoparalaventa;y, el 28,04% restante, se corresponde con los Gastos Fijos. Dentro de estos Gastos Fijos (28,04%)lapartidadeMarketingconsumeun53,01%seguidadelosGastosdePersonal conun21,50%.

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PlanFinanciero

71,96% 28,04%

GASTOSFIJOS

GASTOSVARIABLES

Marketing 9,30%

53,01%

Comercialización Personal

21,50%

GastosCorrientes

14,07%

GastosExternos Tributose Impuestos Contingencias

0,69% 0,13%

1,30%

7.2.1

COSTEDELOSPRODUCTOSVENDIDOS

Comopodremosverenlacuentaderesultadoselcostedelasventassuponeun54,8%de mediaenlafacturacióndeloscincosprimerosaños.Segúnnuestraestimacióndedemanda esperada, tanto para el primer año como para los siguientes, hemos realizado nuestra partidadecostesdelosproductosvendidos. PRODUCTOS Arándano fresco Deshidratado

Zumos Mermelada Etiquetado (*)MERCAS Totalcoste:

2013

2014

2015

2016

2017

€/kg/Ud

Importe

€/kg/Ud

Importe

€/kg/Ud

Importe

€/kg/Ud

Importe

€/kg/Ud

Importe

7,50

87.665€

7,73

397.299€

7,96

892.839€

8,20

1.816.258€

8,44

3.102.122€

17,60 0,64 2,40

126.720€ 51.840€ 52.920€

18,13 0,66 2,47

287.148€ 117.469€ 119.917€

18,67 0,68 2,55

354.914€ 145.192€ 148.217€

19,23 0,70 2,62

438.674€ 179.458€ 183.196€

19,81 0,72 2,70

542.201€ 221.810€ 226.431€

0,040

3.740€ 427€ 323.312€

0,041

16.951€ 1.934€ 940.718€

0,042

38.094€ 4.219€ 1.583.476€

0,044

77.494€ 8.332€ 2.703.411€

0,045

132.357€ 13.816€ 4.238.737€

28,18

29,03

29,90

30,79

31,72

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PlanFinanciero

Comosepuedeobservarenelcuadroanteriorelprecioalquecompraríamoselarándano fresco, producto estrella y base de nuestro negocio, es de 7,50 € kg según el contrato cerradoconlaempresaEuroberryMarketing. Asimismo se han cerrado acuerdos con distintas empresas para que nos suministren los productosderivadosdelarándanoenlospreciosindicados. En cuanto al coste por unidad insertamos a continuación una tabla en la que puede observarse la evolución del coste por unidad/producto vendido añadiendo, al precio del producto, todos los gastos imputables de marketing, personal, gastos corrientes, gastos externos,yotrosgastos: MEDIA 3,071€ 1,853€ 1,435€ 1,350€ 1,263€

2S/2013 2014 2015 2016 2017

Fresco 3,170€ 1,828€ 1,499€ 1,274€ 1,178€

Deshidratado 5,022€ 3,062€ 2,581€ 2,252€ 2,112€

Zumo 1,800€ 1,103€ 0,456€ 0,815€ 0,765€

Mermelada 2,289€ 1,418€ 1,205€ 1,059€ 0,996€

Laaplicacióndeestoscostesalpreciodecompranosllevaalbeneficioobtenidoporcada unidaddeproductotalcomoindicamosacontinuación: MEDIA ‐1,317€ ‐0,055€ 0,425€ 0,566€ 0,710€

2013 2014 2015 2016 2017

Fresco ‐1,291€ 0,108€ 0,495€ 0,780€ 0,937€

Deshidratado ‐2,170€ ‐0,124€ 0,445€ 0,865€ 1,098€

Zumo ‐0,786€ ‐0,089€ 0,620€ 0,293€ 0,377€

Mermelada ‐1,022€ ‐0,113€ 0,140€ 0,326€ 0,430€

Podemosobservarcómo,enelprimeraño,estaremosaplicandounpreciodeventainferior anuestroscostes,locualquedajustificadoconlaimputacióndegastosquetenemosque realizarparapoderposicionarnuestroproductoenelmercado,adaptándonosalosprecios existentesactualmente. Puede observarse como a medida que incrementamos las ventas los costes se diluyen y conseguimos vender con un beneficio considerable que va a permitir que crezca nuestra cuentaderesultados.

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PlanFinanciero

7.2.2

GASTOSDEPERSONAL

Como se ha desarrollado en un capítulo anterior, será necesaria la contratación del siguientepersonalsiendolospropiossociosdelaempresaquienesdesarrollenlasfunciones deCEO/DirectorComercialyDirectordeOperaciones: •

3Comerciales:

20.000€cadauno

60.000

S.S.

•

1Administrativo:

15.000€+4.800€deS.S. =19.800€

•

1EmpleadoenMercaMadrid

7.2.3

€

19.200

€

=79.200€

15.000€+4.800€deS.S. =19.800€

GASTOSCORRIENTES 7.2.3.1 ARRENDAMIENTOS

Vamos a alquilar un local comercial en Merca Madrid que nos servirá para recepcionar la mercancía hasta su distribución; asimismo, en estas instalaciones, se realizará el re embolsadodeproducto.Elpreciodealquileresde600€mensualesmásIVAquevariará,de unañoaotroenfuncióndelincrementodelIPCestimadoenun3%. Asimismo nuestras oficinas las instalaremos en pleno corazón financiero de Madrid y estaránubicadasenUNICENTROBusinessCenter,situadoenelPaseodelaHabana,9‐11.La oficinacontaráconundespachoparaelCEO/DirectorComercialycuatropuestosdetrabajo para el Director de Operaciones y los tres comerciales. El coste del alquiler es de 2.000 € mensuales más IVA que variará, de un año a otro en función del incremento del IPC estimadoenun3%. 7.2.3.2 RENTINGyGASTOSVARIOS

Para poder llevar a cabo el desplazamiento en las distintas zonas de actuación, formalizaremoscontratosdeRentingdelossiguientesvehículosconRuralRenting:

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PlanFinanciero

1 Opel Insignia 4p 1G Sedán 2.0 CDTI 110 cv. Este vehículo será asignado al CEO/Director Comercial y su costemensualesde464,63€másIVA. 4 SEAT León Berlina con portón 1.9 TDI 105cv. Estos vehículosseránasignadosalDirectordeOperaciones yacadaunodelosComercialesysucostemensuales de351,08€másIVA. Asimismo hemos considerado unos gastos de 2.200 € mensuales, que se incrementarán anualmente en un 3,00%, en concepto de gastos de combustible y comidas.Hemosrealizadounaestimaciónde12.000kms.mensuales,conuncostede0,10 €porkilómetro,yunosgastosde1.000€mensualesencomidas. 7.2.3.3 PRIMASDESEGUROS

Seránecesarialacontratacióndeunseguromultiriesgoindustrialasícomolossegurosque establece la legislación vigente con un coste de 1.500 € anuales que se incrementará anualmente en función del incremento del IPC estimado del 3%. LacontratacióndelosseguroslarealizaremosconSegurosRGA. 7.2.3.4 SUMINISTROS

Sonlosgastosocasionadosporelconsumodeluz,agua,teléfono,internetuotrasenergías o elementos necesarios para la producción, variando de un año a otro en función del incrementodelIPCestimadoenun3%. 7.2.4

GASTOSdeMARKETING

La partida de Marketing muestra el valor que la empresa va a dedicar a publicidad. Esta partida se encuentra detallada en el epígrafe del Plan de Marketing y el coste asciende a 2.000.000€durantelos5añosproyectados.

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PlanFinanciero

La importancia del Marketing para nuestra empresa, para poder introducir nuestra marca enelmercadoyliderarelmercadonacionaldeventadearándanos,nosllevaadestinarun 48,52%delEBITDAprevistoenloscincoañosaestapartida. 7.2.5

GASTOSEXTERNOS

Calidad: ComosehacomentadoenelplandeOperaciones,lagestióndelacalidadlavamosa delegar en SGS. El coste de este servicio será de 2.000 euros anuales e incluyeconsultoríaanualyauditoríabianual.El precioirávariandodeun añoaotroenfuncióndelincrementodelIPCestimadodel3%. En cuanto a la implantación y certificación de un sistema de Calidad ISO 9001nosvanafacturar3.500euros. GestoríayAsesoríaexterna: Delegaremos en expertos profesionales independientes, todo lo relacionado con materiafiscal,jurídica,contable,financiera,laboraleinformática.Elcostedelagestión yasesoramientoascenderáa4.800eurosanualesvariandodeunañoaotroenfunción delincrementodelIPCestimadoenun3%. PrevencióndeRiesgosLaborales: Para cumplir con la Ley 35/95 de Prevención de riesgos laborales contrataremos un Servicio de Prevención Ajeno. El contrato lo realizaremos con una periodicidad anual renovable. El coste del contrato será de 1.000 € anuales variando de un año a otro en función del incremento del IPC estimadoenun3%. Gastosdeconstitucióneiniciodeactividad: Para la legalización de la empresa y puesta en funcionamiento de la actividad incurriremos en una serie de gastos notariales, gastos registrales (Registro Mercantil, Registro Sanitario, Registro de Industrias Agroalimentarias), gastos ante Hacienda u otros organismos recaudatorios de carácter estatal, autonómico o local, registro de la marca, gastos de gestores por inscripción en la Seguridad Social, honorarios de la Asesoríaquehaconstituidolasociedadydemás.Estosgastoslosestimamosen1.000€.

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PlanFinanciero

7.2.6

COMERCIALIZACIÓN

Estapartidarecogelosgastosde: Etiquetadodelproductofrescoconsiderandouncostede0,040€porenvase. CostedeMercaMadridendondetenemosqueabonar4,5€porpaléydíay3,5€porcada movimientodepalétantodeentradacomodesalida.Hemosdecididoadoptarestaopción; ya que, de este modo, no tenemos que hacer ninguna inversión en maquinaria de refrigeraciónyalmacenajenitenemosquecontrataraunapersonaquerealiceestetipode trabajo. COSTEMANTENIMIENTOYMOVIMIENTODEMERCANCIAENMERCAMADRID

2013

2014

2015

2016

2017

103

224

443

735

AlquilerCamaras

263€

1.157€

2.525€

4.986€

8.269€

MovimientoPalets

164€

720€

1.571€

3.103€

5.145€

TOTALMERCAS

427€

1.877€

4.096€

8.089€

13.413€

Palets

7.2.7

CONTIGENCIAS

Sehaconsideradounapartidadecontingencias,paragastosimprevistos,enlaquehemosaplicado el1%delosgastoscorrientes,gastosexternosymarketing.

7.2.8

GASTOSFINANCIEROS

Provienendelaestructurafinancieraplanteadaenelbalance. Desarrollamos a continuación los cuadros de amortización de las distintas operaciones a formalizar: Préstamoinversión,parafinanciacióndepartedelosgastosinicialesdeMarketing, porimportede200.000€conuntipodeinterésdel7,50%anualyunacomisiónde aperturadel1,00%. CUOTANº 1 2 3 4 5

CAP.INICIAL 200.000 195.029 190.026 184.993 179.928

RECIBO 6.221 6.221 6.221 6.221 6.221

CAPITAL 4.971 5.002 5.034 5.065 5.097

INTERESES C.PAGADO INT.PAGAD. 1.250 4.971 1.250 1.219 9.974 2.469 1.188 15.007 3.657 1.156 20.072 4.813 1.125 25.169 5.937

Page153of153

PlanFinanciero CUOTANº 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36

CAP.INICIAL 174.831 169.703 164.542 159.349 154.124 148.866 143.575 138.251 132.894 127.503 122.079 116.621 111.128 105.602 100.040 94.444 88.813 83.147 77.446 71.708 65.935 60.126 54.281 48.399 42.480 36.524 30.531 24.501 18.433 12.327 6.183

RECIBO 6.221 6.221 6.221 6.221 6.221 6.221 6.221 6.221 6.221 6.221 6.221 6.221 6.221 6.221 6.221 6.221 6.221 6.221 6.221 6.221 6.221 6.221 6.221 6.221 6.221 6.221 6.221 6.221 6.221 6.221 6.221

CAPITAL 5.129 5.161 5.193 5.225 5.258 5.291 5.324 5.357 5.391 5.424 5.458 5.492 5.527 5.561 5.596 5.631 5.666 5.702 5.737 5.773 5.809 5.845 5.882 5.919 5.956 5.993 6.030 6.068 6.106 6.144 6.183

INTERESES C.PAGADO INT.PAGAD. 1.093 30.297 7.030 1.061 35.458 8.091 1.028 40.651 9.119 996 45.876 10.115 963 51.134 11.078 930 56.425 12.009 897 61.749 12.906 864 67.106 13.770 831 72.497 14.601 797 77.921 15.398 763 83.379 16.161 729 88.872 16.889 695 94.398 17.584 660 99.960 18.244 625 105.556 18.869 590 111.187 19.460 555 116.853 20.015 520 122.554 20.534 484 128.292 21.018 448 134.065 21.467 412 139.874 21.879 376 145.719 22.254 339 151.601 22.594 302 157.520 22.896 266 163.476 23.162 228 169.469 23.390 191 175.499 23.581 153 181.567 23.734 115 187.673 23.849 77 193.817 23.926 39 200.000 23.965

7.2.9 INGRESOSFINANCIEROS Losflujosdecajanosvanapermitir,apartirdelaño2016,disponerdepuntasdetesorería quecolocaremosenREPO´sparacompensarelcostefinancierosoportado. ElmotivodeinvertirenREPO´senlugardeenotroproducto,eslaseguridaddelainversión ylaposibilidadderealizaroperacionesacortoplazo.Estimamosunarentabilidadmediadel 2,00%. 7.2.10 POLÍTICADEREPARTODEDIVIDENDOS Hemosdefinidounapolíticaconelobjetivoderepartirdividendosapartirdelterceraño, por ser en este momento en el que se recupera la inversión, y en proporción a la

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PlanFinanciero

consecución de resultados obtenidos; por tanto, a partir del 2015, distribuiremos dividendos del 40% del resultado neto, una vez deducida la reserva obligatoria, con el objetivo de transmitir confianza a los socios de cara a un posible proceso de expansión y compensartantolainversióncomoeltrabajorealizado,paralapuestaenfuncionamientoy lanzamientodelaempresa,sinobtenerningúntipoderemuneraciónmonetaria. 2.013 RepartodeDividendos FlujoInversiónvsdividendos (400.000) TIR 28,68%

TIRACCIONISTAS 2.014 2.015 2.016 51.793 343.711 0 0 343.711

2.017 654.458 654.458

Page155of155

PlanFinanciero

7.3 CUENTADERESULTADOS Teniendo

cuenta

los

datos

indicados

los

epígrafes

hemos

elaborado

nuestra

cuenta

resultados

para

una

proyección

años.

PREVISIÓNCUENTADERESULTADOSANUAL Total

%s/ventas

2.013

%s/ventas

2.014

%s/ventas

2.015

%s/ventas

2.016

%s/ventas

2.017

%s/ventas

%CAGR

Ventas

15.522.005

100,0%

414.074

100,0%

1.321.266

100,0%

2.407.665

100,0%

4.349.894

100,0%

7.029.105

100,0%

74,6%

CostedeVentas

8.500.717

54,8%

244.127

59,0%

753.644

57,0%

1.336.800

55,5%

2.371.108

54,5%

3.795.039

54,0%

71,4%

MargenBruto

7.021.287

45,2%

169.947

41,0%

567.622

43,0%

1.070.866

44,5%

1.978.787

45,5%

3.234.066

46,0%

78,6%

GastosdePersonal

687.290

4,4%

104.610

25,3%

141.372

10,7%

144.199

6,0%

147.083

3,4%

150.025

2,1%

2,0%

GastosCorrientes

449.751

2,9%

75.405

18,2%

88.678

6,7%

92.414

3,8%

95.074

2,2%

98.180

1,4%

3,5%

Marketing

1.694.910

10,9%

254.238

61,4%

296.616

22,4%

338.976

14,1%

381.360

8,8%

423.720

6,0%

12,6%

GastosExternos

41.722

0,3%

7.500

1,8%

8.180

0,6%

8.425

0,3%

8.678

0,2%

8.939

0,1%

3,0%

TributoseImpuestos

4.200

0,0%

4.200

1,0%

0,0%

#¡DIV/0!

Contingencias

21.906

0,1%

3.413

0,8%

3.935

0,3%

4.398

0,2%

4.851

0,1%

5.308

0,1%

10,5%

Totalgastos

2.899.779

18,7%

449.366

108,5%

538.780

40,8%

588.413

24,4%

637.047

14,6%

686.172

9,8%

8,4%

E.B.I.T.D.A.

4.121.508

26,6%

(279.419)

‐67,5%

28.841

2,2%

482.452

20,0%

1.341.740

30,8%

2.547.894

36,2%

345,4%

Amortizaciones

7.030

0,0%

1.042

0,3%

1.786

0,1%

1.786

0,1%

1.577

0,0%

838

0,0%

‐22,3%

E.B.I.T.

4.114.478

26,5%

(280.461)

‐67,7%

27.055

2,0%

480.666

20,0%

1.340.162

30,8%

2.547.056

36,2%

354,9%

IngresosFinancieros

78.000

0,5%

0,0%

4.000

0,2%

24.000

0,6%

50.000

0,7%

#¡DIV/0!

GastosFinancieros

25.965

0,2%

12.115

2,9%

9.345

0,7%

4.274

0,2%

231

0,0%

‐100,0%

ResultadoFinanciero

52.035

0,3%

(12.115)

‐2,9%

(9.345)

‐0,7%

(274)

0,0%

23.769

0,5%

50.000

0,7%

‐274,9%

Resultadoantesdeimpuestos

4.166.514

26,8%

(292.576)

‐70,7%

17.711

1,3%

480.392

20,0%

1.363.931

31,4%

2.597.056

36,9%

427,3%

Impuestos 30% BeneficioNeto

1.249.954

8,1%

(87.773)

‐21,2%

5.313

0,4%

144.118

6,0%

409.179

9,4%

779.117

11,1%

427,3%

2.916.560

18,8%

(204.803)

‐49,5%

12.398

0,9%

336.274

14,0%

954.752

21,9%

1.817.939

25,9%

427,3%

PagoImpuestoScdades.

1.079.722

(87.773)

(82.460)

61.658

409.179

779.117

Page156of156

PlanFinanciero

Duranteelprimerañoseprevéunaspérdidasde(204.803€)debidoalosgastosfijosque generaelnegocio.Puedeobservarsecomoelgastoprincipaleseldelcostedelasventas,

delosGastosdePersonal.Estos gastos sitúan el EBITDA, o Resultado

Operativo,

(279.419€)elprimeraño.

Milesdeeuro

endondesehaincluidotantoelpreciodecompracomolosgastosdeMarketing,seguido 8.000 7.000

Resultado Neto

6.000 5.000

EBITDA

4.000 3.000

En el segundo año conseguimos obtener un beneficio de 12.398

Costedelas Ventas

2.000 1.000

Ventas

€ que supone un 1% sobre

‐1.000 2S/2013

ventas.

2.014

2.015

2.016

2.017

A partir del tercer año el resultado mejora significativamente conforme aumentan las ventas. Así, el Resultado Operativo del año 2015 asciende a 482.452 € obteniendo un ResultadoNetode336.274€,loquesuponeunmargennetosobreventasdel14%. En el año 2016, el Resultado Operativo, se sitúa en 1.341.740 € obteniendo un Resultado Netode954.752€quesuponeunmargennetosobreventasdel22%. ElúltimoañoproyectadoelResultadoOperativooEBITDAalcanzalos2.574.894€,conun ResultadoNetode1.817.939€loquesignificaun26%sobreventas.

7.4 PLANDEINVERSIONES Nuestra actividad no va a necesitar realizar una inversión importante; no obstante, en la siguientetablasepuedeobservarlainversiónnecesariaparaeliniciodelaactividad:

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PlanFinanciero

Equiposinformáticos Monitores

270€

Ordenadoressobremesa

737€

Portátil

1.903€

TecladosyRatones

127€

Servidor

875€ TOTAL

3.911€

Licencias PaqueteOffice

MobiliarioyMaquinaria

1.044€

LicenciaInventoria

ArmarioArchivador

114€

Sillas

226€

Mesas+buc

135€

Envasadora/Selladora

3.076€

BalanzaPCEPM30SST

625€

CertificadodeCalibraciónISO

99€

TOTAL

1.143€

TOTALINMOVILIZADOINMATERIAL

1.143€

85€

SoftwarePCESOFTPM

49€

TOTAL

4.310€

TOTALINMOVILIZADOMATERIAL

8.222€

TOTALINMOVILIZADO9.365€

7.4.1 INVERSIONESNECESARIAS En los siguientes epígrafes se detalla la inversión inicial necesaria para el inicio de la actividad: Maquinaria:

ENVASADORA/SELLADORA RYCHIGER R&D modelo Boalida CD‐ 2OAconunpreciode3.630€másIVA. BALANZAresistentealaguayverificablePCEPM30SSTconun precio de 738 € más IVA. Asimismo se acompaña del certificadodecalibraciónISOparaCALPCEPM,conunprecio de100€másIVAyqueesnecesariorenovarapartirdeltercer

Page158of158

PlanFinanciero

año,ydelSoftwarePCESOFTPMconunpreciode58€másIVA. SistemasdeInformación: Necesitaremoscomprarlossiguientesequiposinformáticos: 2ordenadoresHP3300conmonitorLCDLEDHP23111x de23".Suprecioesde594€másIVAcadauno. 5 ordenadores portátiles HP Pavillion g6 1305es, para el CEO, Director de Operaciones y cada uno de los Comerciales.Suprecioesde449€másIVAporunidad. 1 ServidorHP Proliant DL320 G6 con un precio de 1.033 € más IVA Mobiliario: El mobiliario adquirido, para incorporar en el almacén de Merca Madrid, está compuesto por:

1Estanteríaparaoficina,enmelaninade6estantes,conunpreciode 135€másIVA.

3sillasdeoficina,modeloCITY10,conunpreciode89€másIVApor unidad.

1MesaconBuc,modeloStil,conunpreciode159€másIVA.

7.4.2 POLÍTICADEAMORTIZACIONES RealizaremoslassiguientesamortizacionesenbasealastablasaprobadasporlaA.E.A.T:

Page159of159

PlanFinanciero

AMORTIZACIÓNEQUIPOSINFORMÁTICOS %Amortización2013 %Amortización2014 %Amortización2015 %Amortización2016 %Amortización2017

2013 14,58%

2014 25,00% 25,00%

2015 25,00% 25,00% 25,00%

2016 25,00% 25,00% 25,00% 25,00%

2017 10,42% 25,00% 25,00% 25,00% 25,00%

EQUIPOSINFORMÁTICOS

3.911

%Amortización2013 %Amortización2014 %Amortización2015 %Amortización2016 %Amortización2017

570

978

407

TOTALAMORT.EQUIPOSINFORMÁTICOS

570

978

407

AMORTIZACIÓNMOBILIARIOyMAQUINARIA %Amortización2013 %Amortización2014 %Amortización2015 %Amortización2016 %Amortización2017

2013 5,83%

2014 10,00% 10,00%

2015 10,00% 10,00% 10,00%

2016 10,00% 10,00% 10,00% 10,00%

2017 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00%

MOBILIARIOyMAQUINARIA

4.310

%Amortización2013 %Amortización2014 %Amortización2015 %Amortización2016 %Amortización2017

251

431

TOTALAMORT.MOBILIARIOYMAQUINARIA

251

431

TOTALAMORT.INMOVILIZADOMATERIAL

822

1.409

838

AMORTIZACIÓNSOFTWARE %Amortización2013 %Amortización2014 %Amortización2015 %Amortización2016 %Amortización2017

2013 19,25%

2014 33,00% 33,00%

2015 33,00% 33,00% 33,00%

2016 14,75% 33,00% 33,00% 33,00%

2017 0,00% 1,00% 33,00% 33,00% 33,00%

SOFTWARE

1.143

%Amortización2013 %Amortización2014 %Amortización2015 %Amortización2016 %Amortización2017

220

377

169

TOTALAMORTIZACIÓNSOFTWARE

220

377

169

TOTALAMORT.INMOVILIZADOINMATERIAL

220

377

169

TOTALAMORTIZACIÓNINMOVILIZADO

1.042

1.786

1.577

838

Page160of160

PlanFinanciero

7.4.3 FONDODEMANIOBRA LainversiónsuponeunasnecesidadesoperativasdeFondodeManiobra,deacuerdoconel siguientedesarrolloendías: NecesidadesFondodeManiobra Almacén Cobros PagosProductoyMarketing

2.013 5 45 30

2.014 5 45 30

2.015 5 45 30

2.016 5 45 30

2.017 5 45 30

7.5 PLANDEFINANCIACIÓN 7.5.1 FINANCIACIÓNNECESARIA Paraeliniciodenuestraactividad será necesaria la aportación de

80.000 € de capital por cada

400.000,00€ 9.365,00€

socio, para alcanzar un capital

200.000,00€

CapitalSocial:400.000€

social inicial de 400.000 €. No FinanciaciónaLargoPlazo (2013a2015)

obstante, esta aportación a

InversiónInmovilizado

Capital Social, queda abierta a la posible llegada de inversores privados a los que se les daría entradasiemprequesuparticipaciónnosuperaseel49%delCapitalSocialconelobjetode quelacompañíasigasiendogestionadaporlossociosfundadores. Nuestroproyectodeinversiónsuponeundesembolsoinicialde9.365€.Asimismohemos decididofinanciar,medianteunpréstamode200.000€amortizableentresaños,partede nuestracampañainicialdeMarketing. Trasunchequeoexhaustivodelasposibilidadesqueofreceelmercadoyanteladificultad deaccesoalcréditoexistenteactualmente,hemosseleccionadoala entidadGLOBALCAJAporsucercaníayapuestaalmundoempresarial y a los emprendedores, su posición competitiva en el mercado, las condiciones financieras, las facilidades mostradas, la información suministradayelconocimientoycercaníaque,algunodelossocios, tieneconestaentidad.

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PlanFinanciero

Estaentidadhavaloradopositivamenteelproyecto,lacapacidaddegeneracióndevalory elcompromisodelossociosconelproyecto;aunqueesimportanteindicarque,paraesta financiación,seránecesarioelavalpersonaldelossociosdeBeBerry. Paraacometerlasinversionesyvistaslasdisponibilidadesyloscondicionantesdelmercado actualdecrédito,optamosporlafinanciaciónquedetallaremosacontinuación: PréstamoInversión: Se formalizará un préstamo de 200.000 € con las características indicas a continuación y cuyocuadrodeamortizaciónhasidodesarrolladoenelapartadode“GastosFinancieros”:

• Plazo:

3añosconamortizacionesmensualesdecapitaleintereses.

• Interés:

7,50%

• ComisiónApertura: 1,00%

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PlanFinanciero

7.5.1.1 BALANCES PREVISIÓNBALANCE ACTIVO

2.013

2.014

2.015

2.016

2.017

Inmovilizado

9.365

AmortizaciónAcumulada

1.042

2.828

4.614

6.192

7.030

TOTALACTIVOFIJO

8.323

6.537

4.751

3.173

2.335

Clientes

144.926

178.371

325.035

587.236

948.929

CréditoFiscalporIS

87.773

82.460

Existencias

13.843

14.587

23.275

38.229

58.594

HPdeudoraporIVA

52.925

43.091

32.746

8.383

200.000

1.200.000

2.500.000

Inversionesfinancierastemporales Tesorería

117.153

62.673

185.813

266.109

523.216

TOTALACTIVOCORRIENTE

416.620

381.182

766.869

2.099.957

4.030.739

TOTALACTIVO

424.943

387.718

771.619

2.103.130

4.033.073

PASIVOYPATRIMONIONETO

2.013

2.014

2.015

2.016

2.017

CapitalSocial

400.000

ReservaLegal

14.387

95.475

ReservaVoluntaria

77.689

515.566

12.398

336.274

954.752

1.817.939

(204.803)

(192.406)

ResultadodelEjercicio

(204.803)

ResultadosNegativosdeEjerciciosAnteriores TOTALPATRIMONIONETO

195.197

207.594

543.869

1.446.828

2.828.980

DeudasconEntidadesdeCréditoaL/P

154.124

88.813

18.433

TOTALPASIVOFIJO

154.124

88.813

18.433

DeudasconEntidadesdeCréditoaC/P

AcreedoresComerciales

59.990

73.476

129.449

228.528

400.197

HPAcreedora

8.251

9.033

70.891

418.617

794.556

HPAcreedoraporIVA HPAcreedoraporImpuestodeSociedades HPAcreedoraporRetenciones

0 0 8.251

0 0 9.033

0 61.658 9.233

0 409.179 9.438

5.793 779.117 9.647

Org.Seg.SocialAcreedora

7.382

8.801

8.977

9.157

9.340

TOTALPASIVOCORRIENTE

75.623

91.311

209.317

656.302

1.204.093

TOTALPASIVOYPATRIMONIONETO

424.943

387.718

771.619

2.103.130

4.033.073

Page163of163

PlanFinanciero

¾ ESTRUCTURAdelACTIVO

Miles de €

ESTRUCTURA del ACTIVO 4.500 4.000 3.500 3.000 2.500 2.000 1.500 1.000 500 0

2S/2013

2014

2015

ACTIVO NO CORRIENTE

2016

2017

ACTIVO CORRIENTE

ActivonoCorriente

EstácompuestoporlasinversionesrealizadasenInmovilizadomenos las amortizaciones que, anualmente, se van realizando sobre el mismo

ActivoCorriente

Observamos como el activo corriente supone el 95,8% del total del activodebidoalpocopesodelinmovilizadoenesteproyecto.Destaca la partida de Tesorería e Inversiones Financieras que suponen el 74,96%enelaño2107.NuestrasExistenciasnosuponenunapartida importanteeneltotaldeactivocorriente,graciasalabuenagestión destocks,situándoseentreel3,25%de2013yel1,45%de2017.En cuanto a la partida de Clientes, cuyo cobro se percibe a los 45 días mejora notablemente pasando del 34,10% de 2013 a 23,52% en el año2017.Asimismoesimportanteindicarque,durantelosaños2013 y 2014, utilizaremos el “escudo fiscal” y contaremos con un Crédito Fiscal por Impuesto de Sociedades de 87.773 € y 82.460 €, respectivamente.

Page164of164

PlanFinanciero

¾ ESTRUCTURADELPASIVO

Miles de €

ESTRUCTURA del PASIVO 3.000 2.500 2.000 1.500 1.000 500 0

2S/2013 PATRIMONO NETO

2014

2015

PASIVO NO CORRIENTE

2016

2017

PASIVO CORRIENTE

PatrimonioNeto

EstácompuestoporelCapitalSocialdelacompañíaylaaplicacióny distribución de resultados. Una vez que los resultados del ejercicio son positivos, se destinan los beneficios a compensar las pérdidas acumuladas,asícomoaunareservalegalquenosuperaráel20%del capitalsocial.Elrestodebeneficiossedestinanalpagodedividendos entrelossocios(40%)y,elresto,aconstituirunareservavoluntaria. LaTIRparaelaccionista,enloscincoañosproyectados,sesituaráen el28,68%. LeevolucióndelPatrimonioNetodelaempresaesmuysignificativa pasando de 195.197 € en 2013, como consecuencia de la aplicación de los resultados negativos de este ejercicio, a los 2.828.980 € del ejercicio 2017 en donde se ven reflejados los beneficios generados por la empresa a partir de 2014. Es importante indicar que, los beneficiosdelejercicio2014ypartedelosde2015,sondestinadosa compensar las pérdidas del primer año; de ahí que, como puede observarse en el gráfico, el incremento exponencial se produce a partirde2016.

Page165of165

PlanFinanciero

PasivonoCorriente

Lo compone el endeudamiento a largo plazo constituido por el préstamo de 200.000 €. Este importe disminuye gradualmente, por lasamortizacionesdelcapital,hastaelaño2015enqueseterminade amortizarelpréstamo.

PasivoCorriente

Elpasivocorrienteestádivididoentrespartes: •

AcreedoresComerciales. o Recoge el pago que tenemos que hacer a nuestro proveedorEuroberryMarketingyelpagodelosgastos de Marketing con quienes, como se ha indicado anteriormente,existeunacuerdodepagoa30días.

•

HaciendaPúblicaAcreedora. o Recoge los importes pendientes de abonar a la AEAT en concepto de IVA, Impuesto de Sociedades y RetencionesdelPersonalydePagodeDividendos.

•

SeguridadSocialAcreedora. o Recoge los seguros sociales del mes de Diciembre y quenohayqueabonarhastaelmesdeEnero.

Page166of166

PlanFinanciero

7.5.1.2 CUENTADERESULTADOSDELPRIMERAÑOMENSUALIZADA Apartirdetodaslasconsideracionesquesehanpresentadoenlospuntosanteriores,esposiblerealizarundesglosedelaCuentadePérdidasyGananciasdelprimeraño,yunaestimaciónderesultadosmensuales, paraesteprimeraño,talycomosemuestraenlasiguientetabla:

PrevisiónCuentadeResultados2013 Total

%s/ventas

Enero

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Junio

Julio

Agosto

Septbre.

Octubre

Noviembre

Diciembre

Ventas

414.074

100,0%

12.422

33.126

49.689

62.111

70.393

82.815

103.519

CostedeVentas

244.127

59,0%

7.324

19.530

29.295

36.619

41.502

48.825

61.032

MargenBruto

169.947

41,0%

5.098

13.596

20.394

25.492

28.891

33.989

42.487

GastosdePersonal

104.610

25,3%

6.600

9.900

25.410

GastosCorrientes

75.405

18,2%

8.423

6.298

6.898

10.964

7.009

7.399

7.009

7.199

7.009

7.199

Marketing

254.238

61,4%

33.898

21.792

GastosExternos

7.500

1,8%

4.500

500

TributoseImpuestos

4.200

1,0%

4.200

Contingencias

3.413

0,8%

465

447

408

328

293

297

293

295

293

295

Totalgastos

449.366

108,5%

53.586

51.743

47.804

42.983

39.494

39.888

39.494

39.686

39.494

55.196

E.B.I.T.D.A.

(279.419)

‐67,5%

(53.586)

(51.743)

(47.804)

(37.885)

(25.898)

(19.494)

(14.002)

(10.795)

(5.504)

(12.709)

Amortizaciones

1.042

0,3%

1.042

E.B.I.T.

(280.461)

‐67,7%

(53.586)

(51.743)

(47.804)

(37.885)

(25.898)

(19.494)

(14.002)

(10.795)

(5.504)

(13.751)

IngresosFinancieros

0,0%

GastosFinancieros

12.115

2,9%

2.000

1.250

1.219

1.188

1.156

1.125

1.093

1.061

1.028

996

ResultadoFinanciero

(12.115)

‐2,9%

(2.000)

(1.250)

(1.219)

(1.188)

(1.156)

(1.125)

(1.093)

(1.061)

(1.028)

(996)

Resultadoantesdeimpuestos

(292.576)

‐70,7%

(55.586)

(52.993)

(49.023)

(39.073)

(27.054)

(20.619)

(15.094)

(11.855)

(6.533)

(14.747)

Impuestos 30% BeneficioNeto

(87.773)

‐21,2%

(16.676)

(15.898)

(14.707)

(11.722)

(8.116)

(6.186)

(4.528)

(3.557)

(1.960)

(4.424)

(204.803)

‐49,5%

(38.910)

(37.095)

(34.316)

(27.351)

(18.938)

(14.433)

(10.566)

(8.299)

(4.573)

(10.323)

Page167of167

PlanFinanciero

EstacuentaanualRecogelosmismosconceptosquesecomentaronconanterioridadpara Balance o Cuenta de Resultados. Todo se ha formulado conforme a la ley y mercado en cuanto a cantidades acreedoras ante administraciones públicas (IS, IVA, IRPF, Seguros sociales, etc) y, la distribución del beneficio, se produce un año después de que efectivamenteseproduzca. 7.5.1.3 CASH–FLOW Enesteapartadosecalculanlosflujosdecajaprevistosteniendoencuentalasprevisiones de cobros y pagos. De este modo detectamos que no tendremos unas necesidades de tesoreríaquenosobliguenatenerqueacudirafinanciaciónacortoplazo. Con nuestra estructura económica y financiera somos capaces de satisfacer nuestras obligaciones,realizarnuestrasinversionesyllevaracabolaactividadcongarantías. AÑO0

2s/2013

2.014

2.015

2.016

2.017

ENTRADAS Capitalsocial COBROSPORVENTAS Préstamos InversionesFinancierasTemporales DevoluciónImpuestos TOTALENTRADAS

400.000 269.148 200.000 0 0 869.148

1.287.821

2.261.001

4.087.693

6.667.412

0 52.925 1.340.746

4.000 43.091 2.308.092

24.000 32.746 4.144.439

50.000 0 6.717.412

SALIDAS Inversiones GastosdePersonal GastosCorrientes GastosExternos GastosdeMarketing PagoImpuestosySegurosSociales TributoseImpuestos Comercialización Contingencias CompradeProducto GastosFinancierosPréstamoMarketing DevoluciónPréstamoMarketing TOTALSALIDAS

11.050 104.610 88.708 8.850 179.970 35.980 4.200 4.917 4.028 251.691 12.115 45.876 751.995

141.372 104.362 9.652 293.690 66.584 0 22.284 4.643 677.984 9.345 65.310 1.395.226

144.199 108.762 9.942 335.446 69.865 0 49.929 5.190 1.186.964 4.274 70.381 1.984.952

147.083 111.892 10.240 377.828 81.184 0 101.274 5.724 2.096.802 231 18.433 2.950.692

150.025 115.549 10.547 420.190 138.160 0 172.484 6.264 3.394.196 0 0 4.407.415 2.309.997 409.179 343.711 3.023.216 (2.309.997)

TESORERIAGENERADA PAGOIS DIVIDENDOS TESORERIAACUMULADA

117.153

(54.480) 0

323.140 0

117.153

62.673

385.813

1.193.747 61.658 51.793 1.466.109

NECESIDADESdeCIRCULANTE

(117.153)

(8.193)

(323.140)

(1.193.747)

Page168of168

PlanFinanciero

7.6 CONCLUSIONES 7.6.1.1 INDICADORESYRATIOS VAN,TIRyPAYBACK AÑO0 (7.679)

Inversión Ventas CostedelasVentas

2S/2013

2.014

2.015

2.016

2.017

(101.694)

414.074 396.671

(101.694)

17.403

271.006

731.890

1.597.427 2.810.346

(65.882) (167.576)

129.247 (111.844)

242.164 28.841

249.437 482.452

255.687 262.452 1.341.740 2.547.894

1.042

1.786

(167.576)

(112.886)

27.055

480.666

(14.442)

0 (2.327)

0 9.345

4.000 4.274

(182.018)

(110.558)

17.711

480.392

(87.773)

5.313

144.118

409.179

779.117

(22.785)

12.398

336.274

954.752

1.817.939

Existencias Clientes Proveedores FondodeManiobra

13.843 144.926 59.990 98.779

14.587 178.371 73.476 119.482

23.275 325.035 129.449 218.861

38.229 587.236 228.528 396.936

58.594 948.929 400.197 607.326

FREECASHFLOW Beneficioneto +Amortizaciones +FMinicial ‐FMfinal FREECASHFLOW

(189.697)

(204.803) 1.042 0 (98.779) (302.541)

12.398 1.786 98.779 (119.482) (6.519)

336.274 1.786 119.482 (218.861) 238.682

954.752 1.577 218.861 (396.936) 778.254

1.817.939 838 396.936 (607.326) 1.608.387

FCFACTUALIZADOS

(189.697)

(281.566)

(5.255)

166.647

470.644

842.469

WACC

15,45%

VAN

1.015.063

TIR

41,32%

Payback

4ºAÑO

MARGENBRUTO Gastosgenerales EBITDA Amortizaciones BAII‐EBIT Interesescobrados Interesespagados BAI Impuesto BENEFICIONETO

(182.018)

1.321.266 2.407.665 4.349.894 7.029.105 1.050.260 1.675.776 2.752.468 4.218.759

1.577

838

1.340.162 2.547.056 24.000 231

50.000 0

1.363.931 2.597.056

FONDOdeMANIOBRA

Kd(Costedeladeudafinanciera)

9,09%

E(Capitalaportadoporlosaccionistas)

400.000

D(Deudafinanciera)

200.000

T(Tasaimpositiva)

30%

Ke(Rentabilidadexigidaporlosaccionistas) WACC=(Kd*D(1‐T)+Ke*E)/(E+D)

20% 15,45%

Page169of169

PlanFinanciero

AtravésdelanálisisdelFreeCashFlow(cantidaddecashquepermaneceenlaempresadespués decumplircontodoslosgastosnecesariosparamantenersuniveloperativo),yconelobjetivode conocerlaviabilidaddelproyecto,hemoscalculadoelValorActualNetoylaTasaInterna deRetornodelacompañíaobteniendo: ¾ VAN: o

41,32%

LaTIReslatasadeinterésconlacualelvaloractualnetoesigualacero.

¾ PAYBACK: o

1.015.063€(Tasadedescuentoutilizadadel15,45%)

El VAN es un indicador financiero que mide los flujos de los futuros ingresos y gastos que tendrá un proyecto para determinar si, después de descontar la inversión inicial, nos quedaría alguna ganancia. Si el resultado es positivo, el proyectoesviable.

¾ TIR: o

Primerosmesesdel4ºaño

Plazoquesetardaráenrecuperareldesembolsoinicialenlainversión.

Conestosdatospodemosafirmarquenosencontramosanteunproyecto: 9 VIABLEalobtenerunVANsuperiora0. 9 RENTABLEpuessuTIRsuperalatasadedescuentoutilizada. 9 Conunperiododerecuperacióndelainversiónalgosuperioratresaños.

Page170of170

PlanFinanciero

RATIOS RENTABILIDAD

2013 ‐67,73%

2014 2,05%

2015 19,96%

2016 30,81%

2017 36,24%

APALANCAMIENTO(Activo/RRPP)

2,18

1,87

1,42

1,45

1,43

APALANCAMIENTOFINANCIERO(BAI/BAII*Activo/RRPP)

2,27

1,22

1,42

1,48

1,45

RENTABILIDADECONÓMICA:ROI,ROA(BAII/Activototal)

‐66,00%

6,98%

62,29%

63,72%

63,15%

RENTABILIDADFINANCIERA:ROE(Bneto/RRPP)

‐104,92%

5,97%

61,83%

65,99%

64,26%

2013

2014

2015

2016

2017

5,51

4,17

3,66

3,20

3,35

SinDeuda

5,33

4,01

3,55

3,14

3,30

1,5492

0,6864

0,8877

0,4055

0,4345

2013

2014

2015

2016

2017

ENDEUDAMIENTO(Totaldeudas/Totalpasivo)

0,54

0,46

0,30

0,31

0,30

AUTONOMIAFINANCIERA(Fondospropios/totaldeuda)

1,27

2,34

29,51

SinDeuda

GARANTIA(Activoreal/Totaldeudas)

0,05

0,07

0,26

SinDeuda

MARGEN(BAII/Ventas)

LIQUIDEZ LIQUIDEZ(ActivoCircu./Exigiblec.p.) FONDOdeMANIOBRASOBREDEUDAS(FM/Deudasc.p.) TESORERIA(Relizab+Disponib/Exigiblec.p.) DISPONIBILIDAD(TestAcido)(Disponible/Exigiblec.p.) ENDEUDAMIENTO

CALIDADdelaDEUDA(Deudac.p./Totaldeudas)

0,00

SinDeuda

COSTEDEUDA(Gastosfinancieros/Deudaconcoste)

7,86%

10,52%

23,19%

SinDeuda

PESOFONDOSPROPIOS(Fondospropios/Pasivototal)

45,93%

53,54%

70,48%

68,79%

70,14%

COSTEMEDIOPASIVO(Gastosfinancieros+dividendos/Totalpasivo)

2,85%

2,41%

0,55%

2,47%

8,52%

COBERTURADEGASTOSFINANCIEROS(BAII/GastosFinancieros)

‐23,15

2,90

112,45

5804,36

SinDeuda

ROTACIÓNACTIVOFIJO(Ventas/ActivoFijo)

49,75

202,13

506,81

1370,85

3010,74

ROTACIÓNACTIVOCIRCULANTE(Ventas/ActivoCirculante)

0,99

3,47

3,14

2,07

1,74

¾ Rentabilidad La rentabilidad económica (ROA) que la empresa obtiene sobre los activos evoluciona positivamente durante todo el periodo, pasando de (66,00%) el primer año, como consecuencia de las pérdidas del ejercicio por el inicio de la actividad, a un 63,15% en el quinto año del periodo proyectado. La rentabilidad sobre fondos propios (ROE) pasa de (104,92%),porelmismomotivoqueelROA,a64,26%en2017. Elmargensobreventasevolucionapositivamentepasandodel(49%)enelprimerejercicioa un26%en2017. Encuantoalapalancamientotambiénevolucionadeformapositivacomoconsecuenciade laeliminacióndedeudaylageneraciónderecursos.

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PlanFinanciero

¾ Liquidez El proyecto goza de una buena situación de liquidez estando por encima de los valores ideales;aunque,esteexcesodeliquidez,loconsideramoscomounfactorpositivopara,en elfuturo,poderllevaracabounprocesodeexpansiónsintenerquerecurrirafinanciación ajena. Asimismo,tantoelfondodemaniobracomolatesoreríapresentanunaevoluciónpositiva cubriendonuestropasivocirculanteydemostrandolacapacidaddegeneraciónderecursos delproyecto. ¾ Endeudamiento Todos los ratios presentan una tendencia positiva a excepción del de Garantía como consecuencia de la ausencia de Inmovilizado; sin embargo, esta situación, queda compensadaconelpesodelosfondospropiosquesesitúanenun70,14%enelquintoaño.

7.6.1.2 ANÁLISISDESENSIBILIDADYESCENARIOS Esnecesariopensarenlosdistintosescenariosycontingenciasquepodríanproducirse;ya que, la actual coyuntura económica y el marcado carácter competitivo de los mercados, puedentenerdiferentesimpactossobrenuestroproyectoyporlotantosobresuviabilidad. Anuestrojuicio,lavariablefundamentalsobrelaquedebemoscentrarsuevoluciónson las Ventas, ya que variables como el suministro y coste del producto lo consideramos garantizado en base a los acuerdos a los que hemos llegado con nuestros proveedores. Asimismo,lavariacióndelasventas,afectarátambiénalcostedelasmismas.Portantoa continuación analizaremos la evolución de las ventas y su impacto en nuestras proyecciones,teniendoencuentadosescenarios:

Page172of172

PlanFinanciero

¾ ESCENARIOPESIMISTA Suponemosunescenarioenelquelasventassesituasenun15%pordebajodelescenariopropuesto.

PrevisiónCuentadeResultados2013‐Situación"PESIMISTA"(Reduccióndel15%delcolumendeVentas) Total

%s/ventas

2.013

%s/ventas

2.014

%s/ventas

2.015

%s/ventas

2.016

%s/ventas

2.017

%s/ventas

%CAGR

Ventas

13.497.395

100,0%

360.065

100,0%

1.148.927

100,0%

2.093.622

100,0%

3.782.517

100,0%

6.112.266

100,0%

74,6%

CostedeVentas

7.391.928

54,8%

212.285

59,0%

655.342

57,0%

1.162.434

55,5%

2.061.833

54,5%

3.300.034

54,0%

71,4%

MargenBruto

6.105.467

45,2%

147.780

41,0%

493.584

43,0%

931.187

44,5%

1.720.684

45,5%

2.812.231

46,0%

78,6%

GastosdePersonal

687.290

5,1%

104.610

29,1%

141.372

12,3%

144.199

6,9%

147.083

3,9%

150.025

2,5%

2,0%

GastosCorrientes

449.751

3,3%

75.405

20,9%

88.678

7,7%

92.414

4,4%

95.074

2,5%

98.180

1,6%

3,5%

Marketing

1.694.910

12,6%

254.238

70,6%

296.616

25,8%

338.976

16,2%

381.360

10,1%

423.720

6,9%

12,6%

GastosExternos

41.722

0,3%

7.500

2,1%

8.180

0,7%

8.425

0,4%

8.678

0,2%

8.939

0,1%

3,0%

TributoseImpuestos

4.200

0,0%

4.200

1,2%

0,0%

#¡DIV/0!

Contingencias

21.906

0,2%

3.413

0,9%

3.935

0,3%

4.398

0,2%

4.851

0,1%

5.308

0,1%

10,5%

Totalgastos

2.899.779

21,5%

449.366

124,8%

538.780

46,9%

588.413

28,1%

637.047

16,8%

686.172

11,2%

8,4%

E.B.I.T.D.A.

3.205.688

23,8%

(301.586)

‐83,8%

(45.196)

‐3,9%

342.774

16,4%

1.083.637

28,6%

2.126.059

34,8%

‐461,0%

Amortizaciones

7.030

0,1%

1.042

0,3%

1.786

0,2%

1.786

0,1%

1.577

0,0%

838

0,0%

‐22,3%

E.B.I.T.

3.198.658

23,7%

(302.628)

‐84,0%

(46.982)

‐4,1%

340.988

16,3%

1.082.060

28,6%

2.125.221

34,8%

‐456,3%

IngresosFinancieros

78.000

0,6%

0,0%

4.000

0,2%

24.000

0,6%

50.000

0,8%

#¡DIV/0!

GastosFinancieros

25.965

0,2%

12.115

3,4%

9.345

0,8%

4.274

0,2%

231

0,0%

‐100,0%

ResultadoFinanciero

52.035

0,4%

(12.115)

‐3,4%

(9.345)

‐0,8%

(274)

0,0%

23.769

0,6%

50.000

0,8%

‐274,9%

Resultadoantesdeimpuestos

3.250.693

24,1%

(314.743)

‐87,4%

(56.327)

‐4,9%

340.714

16,3%

1.105.829

29,2%

2.175.221

35,6%

‐438,0%

Impuestos 30% BeneficioNeto

975.208

7,2%

(94.423)

‐26,2%

(16.898)

‐1,5%

102.214

4,9%

331.749

8,8%

652.566

10,7%

‐438,0%

2.275.485

16,9%

(220.320)

‐61,2%

(39.429)

‐3,4%

238.500

11,4%

774.080

20,5%

1.522.655

24,9%

‐438,0%

PagoImpuestoScdades.

769.464

(94.423)

(111.321)

Page173of173

(9.107)

331.749

652.566

PlanFinanciero

Enesteescenarioelmargenbrutoacumuladodeloscincoañossereduciríaenun17,19%y el beneficio neto se vería reducido en un 21,98%; no obstante, a partir del tercer año comenzaríamosaobtenerbeneficios.AsimismoelVANsereduciríahasta628.185€ylaTIR hastael31,44%recuperándoselainversiónamediadosdelaño4. FREECASHFLOW

(189.697)

(306.094)

(55.261)

153.792

620.732

1.340.468

FCFACTUALIZADOS

(189.697)

(284.873)

(44.546)

107.378

375.384

702.133

WACC

15,45%

VAN

628.185

TIR

31,44%

Payback

4ºAÑO

Page174of174

PlanFinanciero

¾ ESCENARIOMUYPESIMISTA Suponemosunescenarioenelquelasventassesituasenun30%porencimadelescenariopropuesto.

PrevisiónCuentadeResultados2013‐Situación"MUYPESIMISTA"(Reduccióndel30%delcolumendeVentas) Total

%s/ventas

2.013

%s/ventas

2.014

%s/ventas

2.015

%s/ventas

2.016

%s/ventas

2.017

%s/ventas

%CAGR

Ventas

11.940.004

100,0%

318.519

100,0%

1.016.358

100,0%

1.852.050

100,0%

3.346.073

100,0%

5.407.004

100,0%

74,6%

CostedeVentas

6.539.013

54,8%

187.790

59,0%

579.726

57,0%

1.028.307

55,5%

1.823.929

54,5%

2.919.261

54,0%

71,4%

MargenBruto

5.400.990

45,2%

130.729

41,0%

436.632

43,0%

823.743

44,5%

1.522.144

45,5%

2.487.743

46,0%

78,6%

GastosdePersonal

687.290

5,8%

104.610

32,8%

141.372

13,9%

144.199

7,8%

147.083

4,4%

150.025

2,8%

2,0%

GastosCorrientes

449.751

3,8%

75.405

23,7%

88.678

8,7%

92.414

5,0%

95.074

2,8%

98.180

1,8%

3,5%

Marketing

1.694.910

14,2%

254.238

79,8%

296.616

29,2%

338.976

18,3%

381.360

11,4%

423.720

7,8%

12,6%

GastosExternos

41.722

0,3%

7.500

2,4%

8.180

0,8%

8.425

0,5%

8.678

0,3%

8.939

0,2%

3,0%

TributoseImpuestos

4.200

0,0%

4.200

1,3%

0,0%

#¡DIV/0!

Contingencias

21.906

0,2%

3.413

1,1%

3.935

0,4%

4.398

0,2%

4.851

0,1%

5.308

0,1%

10,5%

Totalgastos

2.899.779

24,3%

449.366

141,1%

538.780

53,0%

588.413

31,8%

637.047

19,0%

686.172

12,7%

8,4%

E.B.I.T.D.A.

2.501.211

20,9%

(318.638)

‐100,0%

(102.148)

‐10,1%

235.330

12,7%

885.097

26,5%

1.801.571

33,3%

‐360,3%

Amortizaciones

7.030

0,1%

1.042

0,3%

1.786

0,2%

1.786

0,1%

1.577

0,0%

838

0,0%

‐22,3%

E.B.I.T.

2.494.181

20,9%

(319.680)

‐100,4%

(103.934)

‐10,2%

233.544

12,6%

883.519

26,4%

1.800.733

33,3%

‐358,8%

IngresosFinancieros

78.000

0,7%

0,0%

4.000

0,2%

24.000

0,7%

50.000

0,9%

#¡DIV/0!

GastosFinancieros

25.965

0,2%

12.115

3,8%

9.345

0,9%

4.274

0,2%

231

0,0%

‐100,0%

ResultadoFinanciero

52.035

0,4%

(12.115)

‐3,8%

(9.345)

‐0,9%

(274)

0,0%

23.769

0,7%

50.000

0,9%

‐274,9%

Resultadoantesdeimpuestos

2.546.217

21,3%

(331.795)

‐104,2%

(113.279)

‐11,1%

233.269

12,6%

907.288

27,1%

1.850.733

34,2%

‐353,7%

Impuestos 30% BeneficioNeto

763.865

6,4%

(99.538)

‐31,3%

(33.984)

‐3,3%

69.981

3,8%

272.187

8,1%

555.220

10,3%

‐353,7%

1.782.352

14,9%

(232.256)

‐72,9%

(79.295)

‐7,8%

163.288

8,8%

635.102

19,0%

1.295.513

24,0%

‐353,7%

PagoImpuestoScdades.

530.804

(99.538)

(133.522)

(63.541)

272.187

555.220

Enesteescenarioelmargenbrutoacumuladodeloscincoañossereduciríaenun30,42%yelbeneficionetoenun38,88%obteniendobeneficiosapartirdelaño4.AsimismoelVANsereduciríahasta334.554€yla TIRsesituaríaenel23,48%recuperándoselainversiónelúltimomesdelaño4.

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PlanFinanciero

FREECASHFLOW

(189.697)

(276.988)

(124.596)

88.493

499.562

1.134.377

FCFACTUALIZADOS

(189.697)

(257.784)

(100.436)

61.786

302.107

594.183

WACC

15,45%

VAN

334.554

TIR

23,48%

Payback

5ºAÑO

Comosepuedecomprobarencualquieradelosescenariospropuestosnuestroproyectoes viableyrentablerecuperándoselainversiónenunosplazosprudentes.

7.6.1.3 RESUMEN

TIR 50% 40%

41,32%

30%

23,48% 31,44%

20% 10% 0%

REALISTA

MUY PESIMISTA

PESIMISTA

VAN

Page176of176

PlanFinanciero

1.200.000€ 1.000.000€

1.015.063€

800.000€ 600.000€ 334.554€

400.000€

628.185€

200.000€ 0€

MUY PESIMISTA

REALISTA PESIMISTA

NosencontramosanteunproyectoRENTABLEconuna TIRdeun41,32%,lacual essuficientementeatractivaparaincorporarinversores. ElVANsesitúaen1.015.063eurosloquedemuestralacapacidaddegeneración debeneficioseneltiempoproyectado. El proyecto es capaz de generar suficientes recursos y tesorería para tener una estructura de financiación sólida a medio plazo y una autonomía financiera importante.Estonosgarantizapoderseguircreciendoaplicandonuestrotercerplan estratégico. El Pay‐Backdelproyectoseproduceen pocomásdetresañosloquelohace razonablementeatractivodecaraaposiblesinversores. Losanálisisdesensibilidadnosdemuestranque,aúncontemplandoescenarios

bastante críticos, el proyecto es consistente y sigue teniendo aceptables resultado

Page177of177

PlanDeRRHH

8PLANDE CONTINGENCIA, CUADRODEMANDOS YSISTEMASDE CONTROL

PlandeContingencia,CuadrodeMandosySistemasdeControl

8 PLANDECONTINGENCIA,CUADRODEMANDOySISTEMASDE CONTROL 8.1 BASESDELSISTEMADECONTROL En Be Berry estableceremos un sistema de control de cumplimiento de objetivos que permitaverificarquelasactividadesdelacompañíaseestándesarrollandodeacuerdoalas políticasestablecidasenlaconstitucióndelasociedadconelfindeencontrarineficiencias enelmodelo,corrigiéndolasyestableciendolasmedidasnecesariasparaquenovuelvana ocurrir. Como primera fase estableceremos los objetivos estratégicos en función de la visión, misión,losvaloresyfactoresclavesdeéxitoqueidentificamosparanuestronegocio.Estos objetivossehanmostradoenelapartado“5”,yseagrupanfundamentalmenteencuatro grandesbloques: CLIENTES Alcanzar la cuota de mercado adecuada cubriendo los diferentes segmentos de clientes fijadosennuestraestrategiadesegmentación.Directamenteligadoaesteobjetivoestaráel toofminddemarca Paraelloseráclavealcanzarlosnivelestantodeposicionamientodemarca(reconocimiento de marca), como de la asociación de nuestra marca con el arándano y los productos comercializadosporBeBerry. PROCESOSINTERNOS Mantener y mejorar los tiempos de disponibilidad del producto en el PdV (tiempo transcurridodesdelacomprahastalapresenciaenlineal). Optimizar las relaciones y alianzas con nuestros proveedores de productos y nuestros distribuidores a canal de venta (tanto moderno como tradicional). Gran parte de los objetivosdeBeBerryradicaenlasrelacionesestablecidasconnuestrospartners.

Page179of179

PlandeContingencia,CuadrodeMandosySistemasdeControl

APRENDIZAJE Lanzamiento de encuestas a clientes y proveedores que nos permitan detectar puntos de mejoraentodoslosprocesos(estratégicos,claveydesoporte)delacompañía FINANCIERA Evoluciónprevistadelosratiosfinancierosyeconómicos: Rentabilidad Ratiosdeliquidezysolvencia Ratiosdeendeudamiento Seráclaveparaelloelcrecimientodelvolumendenegociosegúnlosobjetivosmarcadosen elplanfinanciero.

8.2 CUADRODEMANDOSINTEGRAL Para la ejecución de los objetivos y medición de los resultados se propone el siguiente CuadrodeMandoIntegralMENSUALcomoherramientadegestióndetomadedecisiones quepermitamedirlacalidaddelasoperacionesyformularunsistemadeinformaciónque permita alertar de los riesgos, e implementar de manera rápida las acciones correctivas necesarias. Dicho cuadro se constituye como informe ejecutivo que intentará reflejar cualitativa y cuantitativamenteelgradodecumplimientodelosobjetivosylasdesviacionesquepuedan producirse. Dichocuadroseenfocadesde4lascuatroperspectivasanteriormentecitadasyseparados porcadaUnidadoperativa:

Perspectiva de Clientes. Este apartado del cuadro de mando integral recoge informacióndelnecesariosistemadecontrolyaelaboradoenelPlandeMarketing.

PerspectivadeProcesosInternos

Page180of180

PlandeContingencia,CuadrodeMandosySistemasdeControl

PerspectivadeAprendizajeyCrecimiento

PerspectivaFinanciera

Enelcuadroapareceránlassiguientescolumnasinformativas: •

ObjetivosEstratégicos:Citadosanteriormente.

•

Indicador: Ratio de medida. Evalúan aspectos fundamentales del control de la compañíadentrodecadaunadelasperspectivas.

•

UnidaddeNegocio:Áreadelacompañíaobjetodelcontrol.

•

ValorReal:Valormensualmedidoelúltimodíadecadamessobreelqueseevalúa elcontrol.

•

ValorAlarma:Valorfijadoporlospropietariosdelacompañíapordebajodelcual debe reunirse la junta directiva para decidir las medidas correctoras a desarrollar para corregir dicha desviación. Pueden aparecer situaciones coyunturales que no exijanlatomadeningunamedida.

•

Estado:Sedefinenlossiguientesestadosenfuncióndeladesviaciónentreelvalor realyelvaloralarma. o PREVISTO:Elvalorrealessuperioralvaloralarmaenmásde0,1puntos. o RIESGO:Elvalorrealyelvaloralarmadifierenenmenosde0,1puntos. o ALARMA:Elvalorrealesinferioralvaloralarmaenmásde0,1puntos.

•

TendenciaAnual:Sedefinentresposibilidades:

Los dos últimos meses evaluados han presentado valor de estado PREVISTO. Uno de los dos últimos meses ha presentado un estado RIESGO o ALARMA. Los dos últimos meses evaluados han presentado valor de estado RIESGOoALARMA

Page181of181

PlandeContingencia,CuadrodeMandosySistemasdeControl

AcontinuacióndemuestraejemplodelformatodelCuadrodeMandoIntegraldesdelascuatrosperspectivas: CLIENTE

OBJETIVOESTRATÉGICO

INDICADOR

ÁREARESPONSABLE

VALOR

UMBRALDEALARMA

ESTADO

DirecciónComercial

>5%

DirecciónComercial

>5%pordebajode objetivos

RIESGO

DirecciónComercial

RIESGO

DirecciónComercial

5%pordebajode objetivos

%declientesquenonbrannuestramarcade formaespontánea DirecciónComercial (Fuente:Encuestatrimestral)

5%pordebajode objetivos

ALERTA

TENDENCIA ANUAL

CuotademercadoTrimestren/ Cuotademercado CuotademercadoTrimestren‐1 Reconocimientodemarca

TopOfMind

%declientesquereconocenlamarcayla asocianalarándano (Fuente:Encuestatrimestral)

ECONÓMICOS / FINANCIEROS

OBJETIVOESTRATÉGICO

UMBRALDEALARMA

ESTADO

DirecciónFinanciera

Comercialización de arándano en España. Adolfo Jiménez, Carlos Fernández, Juan Luis Rizo, Rebeca Díaz, Vicente Camacho - PDF Free Download (2024)

References