Comercialización de arándanoenEspaña AdolfoJiménez,CarlosFernández,JuanLuisRizo,RebecaDíaz, VicenteCamacho
INDICE 1
2
DESCRIPCIÓNDELNEGOCIO........................................................................................11 1.1
ACTIVIDADDELAEMPRESA................................................................................11
1.2
ASPECTOSINNOVADORES...................................................................................11
1.3
BENEFICIOS(QUÉOFRECEMOSANUESTROSCLIENTES)......................................11
1.4
INCONVENIENTES................................................................................................12
1.5
MISIÓN,VISIÓN,VALORES..................................................................................12
1.5.1
MISIÓN......................................................................................................................12
1.5.2
VISIÓN.......................................................................................................................12
1.5.3
VALORES....................................................................................................................12
ANÁLISISDELMERCADO.............................................................................................15 2.1
ANÁLISISDELMACROENTORNO..........................................................................15
2.1.1
ENTORNOSOCIOCULTURAL.......................................................................................15
2.1.2
ENTORNOSOCIODEMOGRÁFICO................................................................................18
2.1.2.1 2.1.3
ELMERCADOMUNDIAL.....................................................................................18
ENTORNOLEGAL........................................................................................................19
2.1.3.1
LEGISLACIÓNDECARÁCTERGENERAL................................................................19
2.1.3.2
LEGISLACIÓNLABORAL......................................................................................20
2.1.3.3
LEGISLACIÓNESPECÍFICADELÁMBITOALIMENTARIO......................................21
2.1.3.4
LEGISLACIÓNSANITARIA....................................................................................24
2.1.3.5
AYUDASYSUBVENCIONES.................................................................................25
2.1.3.6
ENTORNOTECNOLÓGICO–I+D+I.......................................................................25
2.1.4
ENTORNOECONÓMICO.............................................................................................26
2.1.4.1
EVOLUCIÓNDELSECTORREALDELAECONOMÍAESPAÑOLA.............................26
2.1.4.2
ESCENARIOECONÓMICONACIONAL..................................................................28
2.1.4.3
ÁMBITOFAMILIAR.............................................................................................31
2.2
ANÁLISISDELMICROENTORNO...........................................................................32
2.2.1
ANÁLISISDELADEMANDA.........................................................................................32
2.2.2
ANÁLISISDELAOFERTA.............................................................................................33
2.2.3
ANÁLISISDELOSCANALESCOMERCIALES..................................................................35
2.2.4
INDUSTRIASDEAPOYO..............................................................................................35
2.2.4.1
FLETES...............................................................................................................36
2.2.4.2
SECTORVIVERISTA.............................................................................................36
2.2.4.3
SERVICIOSDEEMPAQUEYDEFRÍO....................................................................37
2.2.4.4
INDUSTRIALIZACIÓNDEEXCEDENTES................................................................37
2.2.4.5
INSUMOSPARAELEMPAQUE............................................................................37
2.2.4.6
INSUMOSAGRÍCOLAS........................................................................................38
2.2.4.7
GENERACIÓNDETECNOLOGÍA...........................................................................38
2.3 3
RESULTADOSDELAENCUESTA............................................................................38
PLANESTRATÉGICO.....................................................................................................44 3.1
ANÁLISISDEMERCADO:SECTOR.........................................................................44
3.1.1
DETERMINANTESDELACOMPETENCIA......................................................................45
3.1.2
BARRERASDEENTRADA............................................................................................45
3.1.3
PODERDENEGOCIACIÓNCONLOSPROVEEDORES....................................................46
3.1.4
DETERMINANTESCONLOSCLIENTES.........................................................................47
3.1.5
AMENAZASDEPRODUCTOSSUSTITUTIVOS...............................................................47
3.2
ANÁLISISDAFO...................................................................................................48
3.3
ESTRATEGIADELNEGOCIO..................................................................................59
3.3.1
MERCADO..................................................................................................................60
3.3.2
PRODUCTO................................................................................................................61
3.3.3
CLIENTES....................................................................................................................62
3.3.3.1
DISTRIBUCIÓNDELPRODUCTO..........................................................................62
3.3.3.2
SEGMENTACIONDECLIENTES/POSICIONAMIENTO..........................................62
3.4 4
OBJETIVOSDEPLAZOS:OBJETIVOSPORAÑOS....................................................64
PLANDEMARKETING..................................................................................................67 4.1 ANÁLISISYESTIMACIÓNDELADEMANDAANÁLISISYESTIMACIÓNDELA DEMANDA......................................................................................................................67 4.1.1
DISPONIBILIDADDEPRODUCTO................................................................................67
4.1.2
COMPETENCIA...........................................................................................................69
4.1.3
CUANTIFICACIÓNDELMERCADODEREFERENCIA......................................................69
4.1.4
CUANTIFICACIÓNDELMERCADODELARÁNDANO.....................................................69
4.1.5
CARACTERÍSTICASDELMERCADODEREFERENCIA.....................................................70
4.2
ESTRATEGIADESEGMENTACIÓN........................................................................73
4.2.1
ENFUNCIÓNDELCONSUMODEFRUTA......................................................................74
4.2.2
ENFUNCIÓNDELESILODEVIDA................................................................................75
4.2.3
COMPORTAMIENTOSENELCONSUMOALIMENTARIOENESPAÑA:...........................75
4.2.4
TIPOLOGÍADELCONSUMIDOR...................................................................................76
4.3
ESTRATEGIADEPOSICIONAMIENTO....................................................................76
4.4
OBJETIVOSDEVENTAS........................................................................................79
4.5
OBJETIVOSDERENTABILIDAD.............................................................................81
4.6
ESTRATEGIASDEMARKETING.............................................................................81
4.6.1
ESTRATEGIADELPRODUCTO......................................................................................81
4.6.2
PACKAGING...............................................................................................................86
4.6.3
MARCA......................................................................................................................86
4.6.4
ESTRATEGIADEPRECIO..............................................................................................91
4.6.5
PLAZA........................................................................................................................92
4.6.6
ESTRATEGIADECOMUNICACIÓN...............................................................................94
4.6.6.1
NUESTRASMETADECOMUNICACIÓN................................................................94
4.6.6.2
OBJETIVOSYDISTRIBUCIÓNPORSEGMENTOS...................................................94
4.6.6.3
PLANDEACCIONESGENERALESYORDENADOSPORSEGMENTOS.....................95
4.7
104 4.7.1.1
4.8 5
CRONOGRAMADEACCIONES..........................................................................104
RSC....................................................................................................................105
PLANDEOPERACIONES.............................................................................................109 5.1
DESCRIPCIÓNDELPRODUCTOYACTIVIDADESCLAVE.......................................109
5.2
ADQUISICIÓNDEPRODUCTO............................................................................110
5.2.1
PRODUCTOFRESCO.................................................................................................110
5.2.2
PRODUCTOSELABORADOS......................................................................................113
5.2.3
EMPAQUETADODELPRODUCTOFRESCO.................................................................114
5.2.4
VENTA.....................................................................................................................116
5.3
RECURSOS.........................................................................................................116
5.3.1
UBICACIÓN..............................................................................................................116
5.3.2
MATERIALES............................................................................................................117
5.3.3
EQUIPAMIENTODEOFICINA....................................................................................118
5.3.4
SERVICIOSEXTERNOS...............................................................................................118
5.3.5
RECURSOSHUMANOS..............................................................................................118
5.4
PROCESOS.........................................................................................................119
5.4.1
5.4.1.1
PARTNERSESTRATÉGICOS...............................................................................120
5.4.1.2
MARKETINGDEPRODUCTOYMARCA.............................................................121
5.4.1.3
RELACIÓNCONLOSCONSUMIDORES...............................................................121
5.4.2
APROVISIONAMIENTODEPRODUCTO.............................................................122
5.4.2.2
LOGÍSTICAYEMPAQUETADO...........................................................................123
5.4.2.3
GESTIÓNDELCANAL........................................................................................124
PROCESOSDESOPORTE...........................................................................................124
5.4.3.1
MANTENIMIENTODEINSTALACIONESYMATERIAL.........................................124
5.4.3.2
GESTIÓNDERECURSOSHUMANOS..................................................................125
5.4.3.3
GESTIÓNFINANCIERAYADMINISTRACIÓN......................................................125
5.5
GESTIÓNDELAPRODUCCIÓNYSISTEMADECALIDAD......................................126
PLANDERR.HH.........................................................................................................128 6.1
ORGANIGRAMA................................................................................................128
6.2
DEFINICIÓNDEPUESTOSDETRABAJO..............................................................129
6.3
DEFINICIÓNDECOMPETENCIAS........................................................................133
6.4
SELECCIÓNDEPERSONAL..................................................................................136
6.4.1
6.5
PROCESODESELECCIÓN..........................................................................................136
FORMACIÓNDELPERSONAL.............................................................................137
6.5.1
PLANESDEFORMACIÓN..........................................................................................137
6.5.2
SISTEMASDERETRIBUCIÓN.....................................................................................138
6.6 7
PROCESOSCLAVE.....................................................................................................122
5.4.2.1
5.4.3
6
PROCESOSESTRATÉGICOS........................................................................................120
SEGURIDADYSALUDLABORAL.........................................................................139
PLANECONÓMICO–FINANCIERO.............................................................................141
7.1
ESTIMACIÓNDEINGRESOS...............................................................................141
7.1.1
ESTIMACIÓNPARAELPRIMERAÑO.........................................................................143
7.1.2
ESTIMACIÓNPARAELPERIODO2014‐2017..............................................................144
7.1.3
EVOLUCIÓNDELASVENTAS.....................................................................................146
7.2
ESTIMACIÓNDEGASTOS...................................................................................147
7.2.1
COSTEDELOSPRODUCTOSVENDIDOS.....................................................................148
7.2.2
GASTOSDEPERSONAL.............................................................................................150
7.2.3
GASTOSCORRIENTES...............................................................................................150
7.2.3.1
ARRENDAMIENTOS..........................................................................................150
7.2.3.2
RENTINGYGASTOSVARIOS...........................................................................150
7.2.3.3
PRIMASDESEGUROS.......................................................................................151
7.2.3.4
SUMINISTROS..................................................................................................151
7.2.4
GASTOSDEMARKETING..........................................................................................151
7.2.5
GASTOSEXTERNOS..................................................................................................152
7.2.6
COMERCIALIZACIÓN................................................................................................153
7.2.7
CONTIGENCIAS.........................................................................................................153
7.2.8
GASTOSFINANCIEROS..............................................................................................153
7.2.9
INGRESOSFINANCIEROS..........................................................................................154
7.2.10 POLÍTICADEREPARTODEDIVIDENDOS....................................................................154
7.3
CUENTADERESULTADOS..................................................................................156
7.4
PLANDEINVERSIONES......................................................................................157
7.4.1
INVERSIONESNECESARIAS.......................................................................................158
7.4.2
POLÍTICADEAMORTIZACIONES...............................................................................159
7.4.3
FONDODEMANIOBRA.............................................................................................161
7.5
PLANDEFINANCIACIÓN....................................................................................161
7.5.1
7.5.1.1
BALANCES........................................................................................................163
7.5.1.2
CUENTADERESULTADOSDELPRIMERAÑOMENSUALIZADA...........................167
7.5.1.3
CASH–FLOW...................................................................................................168
7.6
8
9
FINANCIACIÓNNECESARIA.......................................................................................161
CONCLUSIONES.................................................................................................169 7.6.1.1
INDICADORESYRATIOS...................................................................................169
7.6.1.2
ANÁLISISDESENSIBILIDADYESCENARIOS.......................................................172
7.6.1.3
RESUMEN........................................................................................................176
PLANDECONTINGENCIA,CUADRODEMANDOySISTEMASDECONTROL................179 8.1
BASESDELSISTEMADECONTROL.....................................................................179
8.2
CUADRODEMANDOSINTEGRAL.......................................................................180
8.3
PLANDECONTINGENCIA...................................................................................184
8.3.1
DEFINICIÓNDENIVELESDERIESGO..........................................................................184
8.3.2
ACCIONESAIMPLEMENTAR.....................................................................................186
CONCLUSIONES.........................................................................................................189
10 ANEXOS.....................................................................................................................193 10.1
VISITAALAFERIAFRUITATTRACTION(26/OCTUBRE/2011).............................193
10.2
ENTREVISTASCONACTORESDELSECTOR.........................................................198
10.2.1 ENREVISTACONTERRA3(ENMERCAMADRID)........................................................198 10.2.2 CONVERSACIONESCONEUROBERRYMARKETING....................................................203 10.2.3 INTERNACIONALDECOMERCIO:INTERCOM............................................................205
10.3
DEPARTAMENTOSANITARIODELACOMUNIDADDEMADRID.........................208
10.4
TRABAJODECAMPOREALIZADOALOLARGODELPROYECTO..........................210
10.4.1 VISITAAMERCAMADRID.........................................................................................210
10.4.2 OTRASVISITAS.........................................................................................................211
10.5
DISTRIBUIDORES...............................................................................................212
10.5.1 CRM.........................................................................................................................212 10.5.2 CULTIVARMADRID..................................................................................................213 10.5.3 ONUBAFRUIT..........................................................................................................213 10.5.4 MONTEPINOS..........................................................................................................213 10.5.5 GRUPOIFA...............................................................................................................213
10.6
CONVERSACIONESPROFESORESEOI.................................................................214
10.6.1 REUNIÓNCONJAVIERGONZÁLEZ............................................................................214 10.6.2 CONVERSACIÓNCONALFREDO................................................................................219
1DESCRIPICIÓN DEL NEGOCIO
DescripcióndelNegocio
1
DESCRIPCIÓNDELNEGOCIO
1.1 ACTIVIDADDELAEMPRESA BE BERRY es una empresa española mayorista de frutas del bosque o bayas que comercializasupropiamarcadeARANDANOFRESCO(blueberry)enEspaña. Se sitúa al lado de los productores tanto nacionales como internacionales para llevar el producto tanto al lineal de un supermercado, como a todas las fruterías especializadas y generalistas,sinolvidarnosdelsectordelarestauración. Cuenta con instalaciones en Merca Madrid, principal mercado de fruta fresca de toda Europa,yacuerdosconproveedoresdefrutoydistribuidoresanivelnacional.Estasalianzas estratégicasunidasaunvariadoequipohumano,llevaráabeberryaconseguirsuslogros..
1.2 ASPECTOSINNOVADORES BE BERRY apuesta por la innovación de forma importante mediante dos caminos totalmentediferenciados. Primeroyocupandounlugarenlacadenadesuministrodelarándanoquenadieocupaen estosmomentos,apostandoporlaidentificacióndelarándanoaunamarcanueva,sencillay frescaquetraeunnuevoconceptodeconsumodefrutaenEspaña. Para ello, se ha diseñado un nuevo tipo de envase SNACK totalmente disruptivo, que nos posicionará como una empresa que presenta un nuevo tentempié verdaderamente saludable:frutafresca.
1.3 BENEFICIOS(QUÉOFRECEMOSANUESTROSCLIENTES) Acercar al consumidor una “súper fruta”, cuyo valor nutricional y dietético no tiene comparaciónconelrestodefrutasdelmercado. Suscaracterísticasantioxidantesgeneranmultituddebeneficiosparanuestrasaludcomose mostraráalolargodeldocumentoycomohaquedadodemostradoenmultituddeestudios públicosyprivados.
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DescripcióndelNegocio
Esunafrutadeunsabordelicioso,cuyasposibilidadesdeconsumosonmúltiples.Podemos tomar el fruto fresco, no tiene piel ni pepitas, aderezando una fresca ensalada, en combinaciónconunpostre,oconunabebidaespirituosadetarde.
1.4 INCONVENIENTES Peseasusaboreincreíblespropiedadesnutricionales,lasbayassonunafrutadesconocida dentro del mercado español. A pesar del alto consumo del arándano en países como Alemania, Reino Unido, Italia, y de que España es el tercer productor de arándanos de Europa,esunfrutopococonocidoentrelosconsumidoresespañoles
1.5 MISIÓN,VISIÓN,VALORES 1.5.1
MISIÓN
Promover el consumo de arándano fresco de calidad en España, a través de la primera marca identificada claramente con el arándano, descubriendo al consumidor las propiedadesdelfruto:“¡estádeliciosoyesmuysano!” 1.5.2
VISIÓN
Hacerposiblequeelconsumidorespañoldescubraydisfrutedelsúper‐frutodelsigloXXI 1.5.3
VALORES
Los valores de nuestra empresa están estrechamente relacionados con la intención de contribuir a la salud de la población española, dirigiendo nuestros productos a todos aquellossegmentosdeconsumidoresinteresadosenañadirasualimentaciónunproducto sabroso,fácildecomeryaltamentesaludable. ¿Quévaloresidentificananuestramarca?: Transparencia: Be Berry transmitirá con claridad toda la información hacia los consumidores. Seremos claros en la información sobre nuestros procesos de calidad,elorigendenuestrosproductosyeltraceodelosmismosalolargodela cadenadesuministrocompleta.Paranosotrosesteeselcaminoparaganarnosla
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DescripcióndelNegocio
confianza de nuestro entorno, tanto interno (empleados / compañeros) como externo(nuestrosclientes). Sencillez:ennuestrasrelacionesconlosdemásyenlacreaciónycomposiciónde nuestros productos. Este valor se representa desde nuestro logo, simple y fácilmenterecordable.Conelobjetivoclarodequeelconsumidornosasociecon elarándanodeunamaneradirecta. Responsabilidad: Be Berry actuará siempre de forma consecuente con nuestros consumidores, proveedores y con nuestro entorno. Be Berry nace con el compromisodebúsquedadelasostenibilidad,delacreaciónderiquezaatravés deactividadesqueseanútilesalasociedad,ayudenalacreacióndetejidosocial y en la medida de lo posible respondan a preocupaciones sociales y medio‐ ambientales.
Respeto:porelmedioambienteyporlaspersonas.Compromisoconlasaludyel bienestardetodonuestroentorno.
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DescripcióndelNegocio
2ANÁLISIS DEL ENTORNO
AnálisisdelEntorno
2
ANÁLISISDELMERCADO
2.1 ANÁLISISDELMACROENTORNO 2.1.1
ENTORNOSOCIOCULTURAL
La sociedad de hoy en día está sometida a numerosos cambios. El modelo social está evolucionandoylasescalasdevaloresestánvariandoclaramente.Hoyendíaexistemucha más presión a llegar a “ser alguien” y se empieza a ver que la carrera profesional está quitandoelprotagonismoalafamiliaenlacadenadevalores.Además,enlosúltimosaños, lamujersehaincorporadoenplenoalmercadolaboral. Esto ha generado un cambio social importante en las prioridades y los valores de las mujeres.Lamujerdehoyesmuchomásindependienteyambiciosa,noestáinteresadaen ser madre hasta una edad más madura, para poder llegar a desarrollar una carrera profesional.Elvalordelmatrimoniotambiénestádisminuyendoycadavezmás,lasparejas jóvenes,prefierenvivirjuntossincasarse. EnEspaña,estecambioaúnnoestanprofundocomoenotrospaíseseuropeos.Lafamilia sigueteniendounpesorelevante.Sinembargoestaspautasestánevolucionandoyenlos últimosañossepuedeobservarunademandacrecientedepisospequeñosyunifamiliares, loquedadeentenderquelasfamiliasnumerosasyaempiezanaquedarseenelpasadoy quehaycadavezmásgentesolitaria. Porotrolado,elhorariolaboralenEspañaesunodelosmáslargosdeEuropaloquedeja cada vezmenos tiempo para el ocio. Curiosamente los horarios de ocio no han cambiado mucho aunque esto signifique menos horas de descanso para los españoles que para el resto de europeos. A pesar de que la norma sigue siendo válida ya se está empezando a notarunpequeñodescensoenvivirunavidatanfrenética. También, hay un incremento muy importante en el número de españoles que viajan al extranjeroocambianderesidenciatantoalextranjerocomodentrodelterritorionacional, yaseatemporaloindefinidamente.Senotacadavezmásqueelcamposeestáquedando vacío, frente a la sobrepoblación de las ciudades grandes. Todo esto crea una necesidad
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AnálisisdelEntorno
mayor de encontrar nuevas maneras de mantenerse en contacto con la familia, amigos y ademáscontodalagentenuevaquesecruzaenelcaminodeuno. Los avances tecnológicos posibilitan redes de comunicación que están configurando un nuevotipodepersonas.Enlaúltimadécadahemospresenciadoundesarrolloespectacular delasnuevastecnologías.Estoylaglobalizacióndelosmercadoshanllevadoalacreación de nuevas formas en las que la gente se relaciona, aprende, se informa o compra. Como resultadoelpoderdelasociedadfrentealaempresahacrecidoyhaobligadoaestasaque busquennuevasfórmulasempresarialesysedesarrollenaunritmomuchomásrápido.Por otro lado, la vida de hoy es mucho más acelerada y estresante, lo que ha creado nuevas necesidadessociales;y,lasnuevastecnologías,hanpodidoresponderhastaciertopuntoa estasnecesidades. Elcambioenelestilodevidadelosespañolesnoesunhechoaisladodentrodelfenómeno delaglobalización.Lascostumbresdelosjóvenesnodifierenmuchodeunpaísaotro.Las preocupaciones sociales tampoco son diferentes: el calentamiento global, el desarrollo sostenible,laculturadelocio,etc…marcan,sinduda,uncambiodeépoca.Laescasezde ciertas materias primas como el petróleo o la madera, y el desarrollo de las telecomunicaciones,deinternetydelamedicinaestánmarcandounpuntodeinflexiónen lahistoriadelahumanidad. ¾ Gustoporlonatural Loshogaresespañolescadavezsepreocupanmásporsualimentación.Unapruebadeello son las conclusiones que recoge el estudio “Caracterización de la tipología y perfil sociodemográficodelconsumidordealimentosecológicosenEspaña”. Sus datos revelan, en primer lugar, que los consumidores españoles reconocen perfectamentelasetiquetasidentificativasdeestosproductos,porloquesonconscientes en todo momento del producto que están comprando. En cuanto a la tipología de los productos más demandados, las frutas y verduras frescas ocupan el primer puesto. Un hábitoqueresponde,fundamentalmente,alapreocupaciónporelcuidadodelasalud.
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AnálisisdelEntorno
Según establece este estudio, los principales consumidores de estos productos, son personas con una edad media de 40 años, que en su mayoría habitan en hogares de 4 miembrosytienenhijosmenoresde12años.Peroademás,estableceunadiferenciaciónen subcategorías que varían conforme a aspectos relacionados con el medio ambiente, la ecologíaylasalud. En este sentido, el grupo más importante es el de los “convencidos” (32%), que son los partidarios del consumo ecológico y sostenible. Le sigue el grupo de los "desimplicados" (26%), aquellos que consumen alimentos ecológicos sólo por seguir una moda. Tras ellos, los“ecologistas”(21%),quemuestranunagransensibilidadrespectoalMedioAmbientey siempre están dispuestos a probar nuevos productos. En último término se encuentra el grupode“preocupadosporlasalud”,formadofundamentalmentepormujeresquebuscan elcuidadopersonalatravésdeunaalimentaciónecológicaydelejerciciofísico. ¾ Análisis y Prospectiva – Serie Indicadores sobre la evolución del sector agroalimentarioespañol.Fuente:MARM LaIndustriaAgroalimentaria,queaportaun2,1%delPIBnacional,presentaunaevolución positivaqueseplasmaenunaumentodelnúmerodeocupadosquereducesutasadeparo al 9%; un buen comportamiento del Índice de Producción Industrial (IPI), cuyo valor en septiembre de 2011 está 20 puntos por encima del correspondiente al conjunto de actividades industriales; y, una mejora del 34% del saldo de su comercio exterior en los ochoprimerosmesesdelaño. La mejora de la productividad tanto de la agricultura como de la industria agroalimentaria.Enconcreto,elvalorañadidobrutoporempleoagrarioenEspañaen2010 ascendióa30.590euros,un30%superioralamediadelaUE‐15,mientrasqueporhectárea desuperficieagrariaútilalcanzó1.136euros,un10%porencimadelamediaeuropea.Por su parte, las ventas netas de producto por hora trabajada de la industria agroalimentaria fueronun23%superioresalasdelconjuntodelsectorindustrialdeEspaña. La contribución del sector agrario‐alimentario a la moderación del IPC en España. En octubrede2011,elIPCgeneralenEspañasehasituadoenel3,0%,tresdécimasinferioral
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AnálisisdelEntorno
delconjuntodelaUE‐27(3,3%),graciasalmenorincrementoenEspañadelpreciodelos alimentos(2,2%frenteal3,4%enelconjuntodelaUE‐27) ElanálisisdelaevolucióndelCensoAgrario2009respectoalCensoAgrariode1999pone enevidencialamejoradelosindicadoresestructuralesdelasexplotacionesespañolas,cuya superficie agrícola útil media pasa de 20,7 Has. a 24,6 Has., aumentando un 18,5%. Este aumento de tamaño medio se produce en todas las CCAA de España y es superior al aumentodeltrabajomedioempleadoenlaexplotación,quecreceun7,3%,evidenciandola yamencionadamejoradelaproductividaddelamanodeobraenelsectoragrario. 2.1.2 ENTORNOSOCIODEMOGRÁFICO 2.1.2.1 ELMERCADOMUNDIAL EE.UUesunmercadomaduro,oseaseconsumeelarándano entodassusmodalidadesdesdeel fresco hasta el procesado. Se está sustituyendo el consumo de otras frutas a medida que el arándano estádisponibletodoelañoenlossupermercados,yloshábitosdeconsumocambian deestivalesaanuales. Europa estáen crecimiento, y va camino deconvertirseen un mercado similaren volumenal norteamericano. Siguiendo loscambiosdehábitos haciael consumo defrutas y hortalizas y la vinculacióndeestafruta con lo silvestre; Inglaterra esquien lidera este proceso ylademanda europea, seguido por Europa continente con mucho campo para expandirse con accionesde promoción. Asia,esunmercadoincipiente;enJapónlohanincorporado,impulsadofundamentalmenteporlasacciones demarketingquelaUSHBC(UnitedStatesHighbushBlueberryCouncil)estáhaciendo.EnCoreadelSur, Malasia, Taiwán, Singapur y la ciudad de Shanghái, están comenzando las acciones de penetración del mercado. Por lo tanto se considera que hay oportunidades para que siga expandiéndose la demanda mundialamedidaquesevanconociendoydifundiendolascualidadesdelarándano.
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AnálisisdelEntorno
Laofertamundialestáencrecimiento Conrespectoalaofertadelafruta,desdeelHemisferioNorte(fundamentalmente Europa),es destacable España y Polonia que están plantando grandes extensiones para abastecer la demandainsatisfechaqueexperimentanañoaaño;porende,estánincrementandolademanda decontraestación. EnelHemisferioSur,lospaísesqueproducenarándanosson:Uruguay,Chile,Argentina,Sudáfrica, AustraliayNuevaZelanda.HoyhayungrantrabajodepartedeUruguay,ChileyArgentinapara abastecerdesde elHemisferio Sur yllegarprimero a satisfacer lademanda yquedarse con el negocio.Lasamenazasparalospaísesdelaregiónson:Sudáfrica,AustraliayNuevaZelanda.Hoy, el sur de Latinoamérica le está ganando al resto del Hemisferio Sur, pero hay que seguir plantando yexportando para abastecerlademanda actualy llegaralequilibrioen elmercado delarándanofresco. Elmercadodelarándano yasecomportacomounmercadomaduro,demandafrutadecalidad, esexigente ypremia con buenos preciosaquellas cadenasbiencoordinadas desdelos viveros, pasandoporproductores,empaquetadoras,exportadoras/comercializadoras ysupermercados. Estáclaro que para que esta cadenafuncione correctamente también serequiere una buena coordinación entre losactoresprivadosmencionados ylosdiferentesserviciospúblicosquese vinculanconellos.Elmercadodejafueraalosquenoentiendenlanecesidaddeestasimbiosis. 2.1.3 ENTORNOLEGAL Existe un gran número de disposiciones legales que afectan a nuestra actividad. Para conocerlasmejor,sehanclasificadoencincocategorías: 2.1.3.1 LEGISLACIÓNDECARÁCTERGENERAL Se ha de seguir lo establecido en la normativa correspondiente en función de la forma asociativaelegida: ¾ LeydeSociedadesAnónimas.
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AnálisisdelEntorno
http://noticias.juridicas.com/base_datos/Derogadas/r12‐rdleg1564‐1989.html ¾ LeydeSociedadesLimitadas. http://www.sociedadeslimitadas.com/pg_ley.php ¾ LeydeCooperativas http://noticias.juridicas.com/base_datos/Privado/l27‐1999.html Tambiénafectaalacuentaderesultadoslasiguientelegislacióntributaria: ¾ Ley37/92delIVA http://noticias.juridicas.com/base_datos/Fiscal/l37‐1992.html ¾ LeydelImpuestodeSociedades,etc. http://noticias.juridicas.com/base_datos/Fiscal/rdleg4‐2004.html
Además de las leyes relacionadas anteriormente, se ha de prestar especial atención al reglamentoquedesarrolleacadaley,pueslosreglamentos,generalmenteaprobadospor RealDecreto,especificanconmayorgradodedetallelaregulaciónespecífica. 2.1.3.2 LEGISLACIÓNLABORAL Regularálasrelacioneslaboralesdelaempresaconsusempleados: ¾ RealDecretoLey1/1995delestatutodelostrabajadores. http://noticias.juridicas.com/base_datos/Laboral/rdleg1‐1995.html ¾ RealDecretoLey2/1995porelqueseapruebaeltextorefundidodelprocedimiento laboral. http://noticias.juridicas.com/base_datos/Laboral/rdleg2‐1995.html ¾ Tablassalariales AsimismoincluimosdentrodeesteapartadodeLegislaciónLaboral,lalegislaciónqueafecta alaactividadenmateriadeprevenciónderiesgoslaborales,comoporejemplolaLey31/95 dePrevencióndeRiesgosLaborales.LacompañíadeberáelaborarunPlandePrevenciónde Riesgosespecíficoparasuestablecimiento.
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http://www.insht.es/InshtWeb/Contenidos/Normativa/TextosLegales/LeyPrevencion/PDFs/ leydeprevencionderiesgoslaborales.pdf 2.1.3.3 LEGISLACIÓNESPECÍFICADELÁMBITOALIMENTARIO AtravésdelMinisteriodeSanidad,PolíticaSocialeIgualdad,seregulatodolorelacionado conlaseguridadalimentariaynutrición;y,atravésdela“AgenciaEspañoladeSeguridad AlimentariayNutrición”,tenemosaccesoatodalalegislaciónrelacionada. http://www.aesan.msc.es/AESAN/web/legislacion/seccion/especifica_ambito_alimentario.s html Concretamente,esnecesariocumplirloreguladoenloreferentealalegislaciónalimentaria: ¾ Reglamento(CE)nº178/2002delParlamentoEuropeoydelConsejo,de28deenero de 2002, por el que se establecen los principios y los requisitos generales de la legislaciónalimentaria,secrealaAutoridadEuropeadeSeguridadAlimentariayse fijanprocedimientosrelativosalaseguridadalimentaria. http://eurlex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=OJ:L:2002:031:0001:0024:ES: PDF Los Principios Generales de la Legislación Alimentaria, están establecidos por los artículos5a10delReglamento178/2002 ¾ LEY17/2011,de5dejulio(BOEdel6),deseguridadalimentariaynutrición. http://www.boe.es/boe/dias/2011/07/06/ ¾ Otrasnormasatenerencuentaserán: • Principalesdisposicionesrelativasaletiquetadodelosproductosalimenticios: REALDECRETO890/2011,de24dejunio(BOEde11dejulio),porelquese modifica la norma general de etiquetado, presentación y publicidad de los productos alimenticios, aprobada por el Real Decreto 1334/1999, de 31 de julio.
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http://www.boe.es/boe/dias/2011/07/11/pdfs/BOE‐A‐2011‐11826.pdf REAL DECRETO 1808/1991, de 13 de diciembre (BOE del 25), por el que se regulan las menciones o marcas que permiten identificar el lote al que perteneceunproductoalimenticio http://www.boe.es/boe/dias/1991/12/25/pdfs/A41511‐41511.pdf REALDECRETO930/1992,de17dejulio(BOEde5deagosto),porelquese aprueba la norma de etiquetado sobre propiedades nutritivas de los productosalimenticios. http://www.boe.es/aeboe/consultas/bases_datos/doc.php?id=BOE‐A‐1992‐ 18639 Modificado el artículo 6, por: RealDecreto 2180/2004, de 12 de noviembre (BOEdel13). http://www.boe.es/aeboe/consultas/bases_datos/doc.php?id=BOE‐A‐2004‐ 19313 Modificadoelapartado10delartículo3,seañadenlospárrafosh)ei)enel artículo 6 y se sustituye el anexo por: Real Decreto 1669/2009, de 6 de noviembre(BOEdel7). http://www.clusteralimentariodegalicia.org/images/menu‐pages/13491458‐ sumariocompletotcm7‐7742.pdf • Principalesdisposicionesaplicablesalaconservación,almacenamientoytransporte delosalimentos CAPÍTULO V ("CONSERVACIÓN DE ALIMENTOS") DEL CÓDIGO ALIMENTARIO ESPAÑOL, aprobado por DECRETO 2484/1967, de 21 de septiembre(BOEde17deoctubre). Modificado se sustituye la redacción del capítulo V por: Real Decreto 1353/1983,de27deabril(BOEde27demayo).
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http://www.marm.es/es/alimentacion/temas/calidad‐ agroalimentaria/PDA_A_LA_CONSERVACI%C3%93N,_ALMACENAMIENTO _Y_TRANSPORTE_II_tcm7‐7555.pdf CAPÍTULO VI ("ALMACENAMIENTO Y TRANSPORTE") DEL CÓDIGO ALIMENTARIO ESPAÑOL, aprobado por Decreto 2484/1967, de 21 de septiembre(BOEde17deoctubre). http://www.boe.es/aeboe/consultas/bases_datos/doc.php?id=BOE‐A‐ 1967‐16485 REAL DECRETO 168/1985, de 6 de febrero(BOE del 14). Reglamentación Técnico‐Sanitaria sobre condiciones generales de almacenamiento frigoríficodealimentosyproductosalimentarios. http://noticias.juridicas.com/base_datos/Admin/rd168‐1985.html CorreccióndeerroresenBOEde13deabrilde1985. http://www.boe.es/boe/dias/1985/04/13/ REALDECRETO2483/1986,de14denoviembre(BOEde5dediciembre). Reglamentación Técnico‐Sanitaria sobre condiciones generales de transporteterrestredealimentosyproductosalimentariosatemperatura regulada. http://noticias.juridicas.com/base_datos/Admin/rd2483‐1986.html Enestesentidodecir,quelalegislaciónalimentariatienelossiguientesobjetivos: 9 laproteccióndelavidaydelasaluddelaspersonas,ylaproteccióndelosintereses delosconsumidoresteniendoencuentalaproteccióndelasaludyelbienestarde losanimales,lasaluddelasplantasyelmedioambiente; 9 larealizacióndelalibrecirculaciónenlaComunidaddealimentosypiensos; 9 elcumplimientodelasnormasinternacionalesexistentesoenfasedepreparación.
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AnálisisdelEntorno
Másdetalle: http://www.aesan.msc.es/ http://www.marm.es/es/alimentacion/legislacion/ 2.1.3.4 LEGISLACIÓNSANITARIA Las empresas alimentarias son las responsables de poner a disposición del consumidor alimentosseguros.Porello,tenemoslaobligaciónde: Seguridad:Nocomercializaralimentosquenoseanseguros. Responsabilidad.Asumirlaresponsabilidaddequelosalimentosqueseproduzcan, transporten,almacenenovendanseanseguros. Trazabilidad.Essercapacesdeidentificarrápidamenteasusproveedoresoclientes. Transparencia.Informarinmediatamentealasautoridadescompetentessisetienen razones para pensar que los alimentos que están bajo nuestra responsabilidad no sonseguros. Emergencia.Retirarinmediatamentedelmercadounalimentosisetienenrazones paracreerquenosonseguros. Prevención. Se determinarán los puntos críticos de sus procesos, se revisarán regularmenteyselessometeráacontrol. Cooperación. Se cooperará con las autoridades competentes en las acciones emprendidasparareducirlosriesgos. Se implantará un sistema APPCC de gestión y control de puntos críticos. El sistema de Análisis de Peligros y Puntos de Control Crítico (APPCC) es el sistema de mayor
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reconocimiento internacional para garantizar la seguridad de los alimentos desde un enfoquepreventivo. Además,elpersonaldeberáestarenposesióndelcarnetdemanipuladordealimentos,que lesfacultaparatrabajarconseguridad. (RealDecreto109/2010,de5defebrero,porelquesemodificandiversosrealesdecretosen materiasanitariaparasuadaptaciónalaLey17/2009,de23denoviembre,sobreellibre accesoalasactividadesdeserviciosysuejercicioyalaLey25/2009,de22dediciembre,de modificación de diversas leyes para su adaptación a la Ley sobre el libre acceso a las actividades de servicios y su ejercicio. Con este Real Decreto queda derogado el REAL DECRETO 202/2000, de 11 de febrero, por el que se establecen las normas relativas a los manipuladoresdealimentos). 2.1.3.5 AYUDASYSUBVENCIONES Respecto a la legislación existente en materia de ayudas es de ámbito territorial diverso, fundamentalmenteestatalyautonómico.Básicamente,todaslaslíneasdeayudaconsisten en préstamos “blandos” con tipo de interés subvencionado, con un importe de principal variable.Unavezevaluadalainversión,seestudiarásiéstaeselegibleonoenfuncióndela convocatoriacorrespondiente.Esinteresantesuestudiounavezdefinidaslasinversionesa acometer. 2.1.3.6 ENTORNOTECNOLÓGICO–I+D+I Para nuestra empresa, desarrollar nuevos productos así como encontrar nuevas ventajas nutricionalesdelosproductosutilizadosennuestracomercializaciónseráunodenuestros retosfundamentales. Por este motivo, en una segunda fase de desarrollo del negocio, contemplaremos un departamento a tal efecto, encargado entre otras cosas de firmar convenios de colaboración que nos permitan avanzar en el campo de la investigación e innovación permanentetantoenprocesosproductivoscomoennuevosproductos.
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2.1.4 ENTORNOECONÓMICO Consideramos necesario describir el marco en el que, en un principio, va a desarrollarse nuestro proyecto. Para ello hemos obtenido información económica nacional y hemos proyectado el marco económico futuro para poder tomar las decisiones más adecuadas parasudesarrollo. 2.1.4.1 EVOLUCIÓNDELSECTORREALDELAECONOMÍAESPAÑOLA LacrisiseconómicaporlaqueatraviesaEspañaseestáprolongandomásdeloesperadoy losdatosquepresentanlasprincipalesmacromagnitudesdelaeconomíaespañolasonmuy gravesdificultandoenormementelarecuperacióneconómicadelpaís: UnatasadecrecimientointeranualdelPIB,ensuúltimotrimestre,del0,3%(conuna tasadecrecimientointeranualdel‐0,3%) Unatasadeparodel22,85% Undéficitpúblicodel8,51% Noobstanteunrepasoporlasprincipalesmacromagnitudes,aniveldesagregado,permite detectarlasclavesquepermitenquelaeconomíaespañolanosehundaenunadepresión sinretorno. Elsectorserviciossecomponedeactividadeseconómicasquepresentanuncrecimientode suproducciónenlosúltimostrimestres: Información y comunicaciones creció al 0,9% y al 1,1% durante el tercer y cuarto trimestrede2011 Lasactividadesfinancierasydesegurosexperimentaronuncrecimientodel3,5%en elcuartotrimestredelmismoaño Otrasactividadesprofesionaleshanmantenidouncrecimientoestabledurantetodo elaño2011(un2,8%eneltercertrimestreyun2,6%enelcuarto)
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Mientras que el desempleo alcanza su máximo absoluto en los últimos 10 años, con la principalconsecuenciadeundeterioroenelconsumoagregadoyunacaídadelademanda nacional,lademandaextranjeracontinúasiendounfactorclaveenlaaportaciónalPIBpero cadavezconmenorintensidad.Hayquetenerencuentaquelasexportacionesespañolasse han reducido de manera importante, pasando del 9,2% en el tercer trimestre de 2011 al 5,2% en el cuarto trimestre del mismo año. Sin embargo, las importaciones españolas se han reducido tanto (del 0,9% al ‐5,9% entre el tercer y cuarto trimestre de 2011) que permitenquelaeconomíaespañolapresenteunabalanzacomercialexteriorpositiva.
El Informe de la Contabilidad Nacional Trimestral de España presenta indicadores esperanzadores para la recuperación española, pero denota una importante inestabilidad
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en el comportamiento de las principales magnitudes a nivel agregado. De este modo, se pone de manifiesto que el sector exterior y el sector servicios son los principales pilares quesostienenelsistemaeconómicoactual,loquehaceprioritariaunamayorintensidaden elapoyoalainternacionalizacióndelasempresasespañolasycontinuarconlaapuestade reconversión del sistema productivo hacia la tercialización, sin olvidar la intensificación tecnológicadelaindustriaylaagriculturaasícomoelsaneamientodelascuentaspúblicas parareducireldéficit. Por tanto, la reestructuración de la composición sectorial de la estructura económica aumentando el peso relativo de los servicios y la especialización selectiva hacia mercados exterioresjuntoaunareorientaciónprofesionaldelapoblaciónactiva,sonlasprincipales acciones que permitirán a la economía española generarempleo y alcanzar unasenda de crecimientosostenidoeneltiempo. 2.1.4.2 ESCENARIOECONÓMICONACIONAL En abril de 2011 el anterior Gobierno sometió a la Comisión Europea su Programa de Estabilidadpara el periodo 2011‐2014. En él preveía unaaceleración de PIB, cuya tasa de crecimientoaumentaríadesdelaprevisióndel1,3%en2011hastael2,6%de2014,pasando porun2,3%en2012.Porsupartelatasadeparodisminuiríadesdeel19,8%de2011al 16%en2014yeldéficitpúblicoloharíadesdeel6%de2011al2,1%de2014,pasandopor un4,4%en2012. Enmenosdeunañoesteescenarioeconómicohacambiadodrásticamente.Elcrecimiento en2011fuedel0,7%,prácticamentelamitaddelprevistoenelProgramadeEstabilidad,la tasadeparosesituóenmediaenel21,6%y,conlainformaciónquehaidoanticipandoel Gobiernoactual,eldéficithabrácerradocercadel8,2%delPIB,dospuntosporencimadel compromisoconBruselas.
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Porotrolado,lasprevisionesquehemosidoconociendorecientementepara2012y2013 auguranunpanoramamuchomássombríoentérminosdecrecimientoyparo. Porejemplo,elFMIprevéqueelcrecimientoseadel‐1,7%en2012, elBancodeEspaña del‐1,5%ylaComisiónEuropeadel‐1,0%. El pronóstico de Bruselas es que nueve países (Bélgica, Grecia, España, Italia, Chipre, Holanda, Portugal, Eslovenia y Hungría) estarán en recesión este año, mientras que el conjuntodelaeconomíadelos“veintisiete”semantendráestancada. En cuanto a España el pronóstico se ha realizado con la salvedad de las medidas que presenteelGobiernoenlosPresupuestosparaesteaño.Sisemantuvieranlascondiciones actualesEspañasufriríaunacontraccióndel1%,unadelasmásintensasdelaUE;y,siel Presupuesto incorpora ajustes adicionales,larecesiónserámás intensa. La caída más severa se registrará en los tres primeros mesesdelañoconunretroceso del
0,7%
contracción,
siguiendo con
la
menor
intensidad, en los trimestres siguientes
hasta
llegar
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al
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estancamientoenelcuartotrimestredeesteaño. Elconsumoprivadoseesperaqueserásignificativamentedébilesteaño,impulsadoporel altodesempleo,lagrandeudainmobiliariaylacomprometedorarestriccióncrediticia. El consumo público seguirá encogiéndose en la medida en que España continúa con su programadeconsolidaciónfiscaleimplementasusmedidasadicionalesanunciadasafinales dediciembre.Tambiénseprevéquelainversiónpermanezcaapagadadebidoaunentorno caracterizadoporelaltoendeudamientodelasempresas(especialmenteenlaconstrucción ylasempresasinmobiliarias),excesodecapacidadydificultadesparaaccederalcrédito. La inflación en la UE se prevé más elevada que en los pronósticos del mes de noviembre debidoalassubidasdelospeciosdelaenergía,aunquelacaídadelaactividadayudaráa mantenerlasendadereduccióniniciadaelañopasado.Enconcretolospreciosdelpetróleo nosiguieronreduciéndosecomosehabíaprevistosinoqueregistraronunincrementodel 13%.Paraesteañoseprevéunaumentodelospreciosdel2,3%enlaUEydel2,1%enla zonaeuro.LainflaciónprevistaparaEspañasesitúaenel1,3%. Sin embargo, el comercio de alimentación podría jugar un papel relevante en la recuperación.Elcomerciominoristadealimentaciónesunadelasactividadesquepueden tener una evolución por encima de la media, en torno al 1% en 2012, y jugar un papel relevanteenlanecesariarecuperacióneconómica.Tantoporsusinterrelacionesconotras actividades de distribución, de las contrataciones de otros servicios, como por el empleo quegeneran. EstaesunadelasconclusionesdeldebatesobrePredicciónEconómicadeCEPREDE(Centro dePredicciónEconómica)ensuAsambleaGeneralcelebradaelpasadomesdeNoviembre. Existentresargumentossólidosparaconsideraralconsumoprivadocomoprotagonista: Laevolucióndemográfica. Loscambiosenlatipologíadehogar. Lanuevaestructuraenlospresupuestosfamiliares. Enestesentido¿quécabeesperarenlospróximosaños?Pues,considerandoloscambios anteriores,laevoluciónmáspositivaeneltrienio2011‐2013apareceenbienesdeconsumo
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no cíclicos (alimentación y salud), servicios especializados (comunicaciones), mercados exterioreseinversiónenracionalizaciónyeficiencia(equiposTIC). MidiendolacompetitividadregionalmedianteelindicadorISCRE,queconsideradieciocho indicadores reconocidos internacionalmente con la valoración de competitividad, cinco Comunidades(Navarra,PaísVasco,Madrid,CataluñayAragón)superanlamedianacional. Al margen de las CCAA líderes en este benchmarking, Asturias, Canarias, Comunidad Valenciana,Cantabria,GaliciayLaRioja,conlosdatosdecierrede2011,superanlosniveles decompetitividadde2007,previosalacrisis,demaneranotable. Larecuperacióneconómicadenuestropaísespuesunatarealargayenabsolutosencilla,si bienparecehabertomadoelcaminodevuelta.Lopeor,enloquealaevoluciónfuturadel consumoserefiere,esquelaevolucióndelempleotendrálaúltimapalabra. Por todo ello nuestro país debería compensar, en la medida en que ello sea factible, el deteriorado comportamiento del consumo y de la inversión con una aceleración de la inversiónenbienesdeequipoydelasexportaciones.Enestasdosrúbricasesprecisamente dondeseestásintiendoeldeteriorodelacompetitividad,yaque,entreotrascosas,elcoste laboralunitarioestácreciendoenEspañaaunritmosuperioraldelconjuntodeláreadel euro. Losfactoresderiesgoquepodríancomplicarlasalidadelacrisiseconómicaespañolason los desequilibrios del patrón de crecimiento, los problemas más que coyunturales de la competitividadvíacosteslaborales,elenormedéficitpúblico,elbatacazodelainversiónen bienesdeequipoylapérdidadeconfianzadelosconsumidoresespañoleseneldevenirde nuestraeconomíayenlacapacidadparagestionarlasalidadelacrisis.Ytodoelloenun marcodeunagranincertidumbre. 2.1.4.3 ÁMBITOFAMILIAR Los más de cuatro años de crisis que arrastra la economía española han llevado el desempleo a cotas históricas –casi 5,3 millones de parados – y han generado gran incertidumbre entre los que tienen un puesto de trabajo pero temen perderlo. Ante tan
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difícil panorama, y bien por necesidad o por miedo, los españoleshanoptadoporapretarseelcinturón. Lacrisispresentasucaramásamargaenlaspersonasquehan perdido su trabajo o el grueso de jóvenes en búsqueda de su primer empleo. Un drama que se convierte en un asunto familiar. Nada menos que cuatro de cada diez hogares en Españacuentanconalmenosunmiembroenparo.Sibienuno decadatrestodavíapuedesoportarlasituacióneconómica,el 63% de los que aseguran que cuentan con un familiar sin trabajoestáenunasituacióncríticaomuycrítica.Circunstanciatodavíamásacuciantepara losmenoresde45años(48%)respectoalosquesuperanestaedad(33%). Conunacoyunturatandifícil,lafamiliaseconvierteenunsustentoimportante Laconfianzadelconsumidorbajómásde10puntoselpasadomesdefebreroenrelaciónal mes anterior, hasta los 58 puntos, debido a la peor percepción de la población sobre la situaciónactualdelaeconomíay,sobretodo,asusdesfavorablesexpectativasdefuturo, según el Índice de Confianza del Consumidor (ICC) publicado por el Centro de InvestigacionesSociológicas(CIS).Laconfianzadelosconsumidoressesitúaasíenniveles similaresalosdelprimertrimestrede2009,"unodelosmomentosmásagudosdelacrisis enlapercepcióndelosespañoles",segúnelCIS.
2.2 ANÁLISISDELMICROENTORNO 2.2.1
ANÁLISISDELADEMANDA
Lasimportacionesmundialestotalesdearándanos enelaño2005fueron,aproximadamente, 130.000tt(algomásdel50%delaproduccióntotal). Elconsumo dearándanos enlospaísesdesarrolladosestácreciendoaun ritmo mayorque la producción. En consecuencia, las importaciones totales de estos países también están aumentando y, particularmente, las importaciones en contra estación provenientes del Hemisferio Sur.Esteaumento generalizadoen elconsumo estáasociadoalaevidencia de
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queelarándanotienepropiedadesparticularesquelohacenunproducto“nutracéutico”.Se estimaqueestatendenciasemantengaperoseatenúeenelfuturocercano. El principal importador global de arándanos es EEUU, seguido por Canadá y la Unión Europea. EEUUes también el principal destino de las exportaciones delHemisferio Suren contra estación, seguidolejanamente (aunque con volúmenes importantes) por el Reino Unido yHolanda. Canadáimporta fundamentalmentefruta para reprocesar. Japónyotros países de Asia se comienzan a vislumbrar como demandantes interesantes en contra estación. El consumo en lospaíses delHemisferioSuresinsignificante,salvo en Australiay NuevaZelanda. Asimismoyteniendo encuentalosperíodosquetranscurren entrelacosechadelafrutaenel Hemisferio Sur y su consumo en el Hemisferio Norte, las empresas exportadoras buscarán arándanosconvidaútilmásextensaymayorresistenciaaltraslado. 2.2.2
ANÁLISISDELAOFERTA
La producción mundial de arándanos en el año 2010 se acercó a las 400.000 Tn, con un crecimientodel50%enlosúltimoscincoaños(Fuente:FAOStats). Laofertarelevante para esteanálisiseslaque secolocaen contraestación (septiembrea abril) en elHemisferio Norte. Losprincipales países exportadores del Hemisferio Sur son Chile y Argentina. La oferta de arándanos del Hemisferio Sur en contra estación está aumentandoaceleradamente,particularmenteenesosdospaíses. Chiletienecercade4.000hasplantadas.Enel2006exportó 15.500tt por un valorde115 millonesdedólares,ensumayorparteaEEUUysecundariamentealaUniónEuropea. Argentinatienealgomásde3.000hasplantadas. Enel2006exportó cercade3.500tt por un valor algomayor alos28millonesdedólares.Lamayor parte delasexportaciones fue tambiénaEEUUyenmenormedidaaEuropa. Chiletienevigentehaceañosunsistemaprivadodecertificaciónparasufruta(ChileGAP)y Argentinaacabadeaprobarunoespecíficoparaarándanos.
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Chile presenta algunas ventajas adicionales por su estatus sanitario privilegiado (libre de mosca de la fruta) y debido a que por razones climáticas se pueden aplicar menos tratamientos sanitarios que en paísescon más precipitaciones como Argentina yUruguay, conlaconsecuentereduccióndecostesqueelloimplica. Uruguayenel2006exportó con destino alaUnión Europeaalgomásde90tt defruta de arándanosporunvalordemásde800.000mileuros. AustraliayNuevaZelanda también son exportadores pero en volúmenesmucho menores queArgentinayChile.SudáfricayBrasilpodrían convertirseenexportadores relevantesen unciertoplazo.EnAustraliayNuevaZelandaelcostodelamanodeobraeselevado,loque probablemente les resta competitividad con respecto a Chile, Argentina y Uruguay. Sin embargo en Sudáfrica y Brasil la mano de obra es más barata, lo que los transforma en competidoresmásdirectos. Seestimaquepara elaño 2010,elincremento delaofertadelHemisferioSurenbaseala superficieya plantada yquellegaráaplenaproducción enesaépocaenChile,Argentinay Uruguay,podría serdeaproximadamente 50miltoneladas más sobresunivelactual. Este volumen es aproximadamente equivalente a la demanda “insatisfecha” que se estimó de manera rápida que puede existir en EEUU en ese momento. Esto significa que probablemente sellegaráaun equilibrio en elmercado, con nivelesdepreciosmenores a losactuales. También hayque destacar que hayuna tendencia en los países importadores a alargar la estación de producción, tanto por cosechas más tempranas como más tardías. En consecuenciaesprobablequeenelfuturoseestrecheelperíododetiempoduranteelcual seaposibleyrentableentraralmercadoconfrutadelHemisferioSur. Elaumentodelaoferta,ademásdeprovocarunareduccióndelosprecios,mejoraráelpoder denegociacióndelosimportadores,queseguramentepodránsermásexigentesencuantoa calidaddelafruta,trazabilidad,certificación,volúmenesycondicionesdeentrega,etc.Enese contexto, seprevé,además, que creceráparticularmente la demanda por arándanos con característicasdiferencialesdetamaño,colorytextura.
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AnálisisdelEntorno
2.2.3
ANÁLISISDELOSCANALESCOMERCIALES
A nivel comercial se destaca la existencia de algunas empresas, en su mayoría internacionales, que concentran la comercialización de la mayor parte de losvolúmenes exportadosyenalgunoscasoscoordinan susaccionesenlosdiferentes.EnEspañalasmás relevantesson:EuroBerryMarketing,VitalBerry/VBMyAgromolinillo. Amedidaqueaumentalaproducción dearándanos encadapaísseconstataqueaumenta el número de empresas exportadoras pero se mantiene un grado de concentración importante, con un grupo reducido de exportadoras que concentra la mayor parte del volumen. Asimismo,seconstataquevariasdeesasempresasoperan enlostrespaíses,desarrollando estrategiasregionalesdeabastecimientoycomercialización. La existencia de un número reducido de empresas que tienden a concentrar la comercializaciónpuedeserounfactorderiesgoounafortalezadesdeelpunto devistade losproductores. Mientrasdichasempresascompitan entresíporlacaptacióndelafrutael riesgonoparecesignificativo. Losvínculosyacuerdoscomercialesdeestasempresasen losmercadosdedestino esotro factorcompetitivoimportante, yaquelesevitaestarobligadasavendercentralmenteenel “mercadospot”elquetieneuncomportamiento muyerrático. Algunas empresas comercializadoras también compran fruta en el hemisferio norte y abastecenasíconcontratosanualesagruposdistribuidoresocomercializadoresdirectosde esemismomercado. Por otro lado se entiende que la existencia de empresas con una visión regional del negocio,puedeserunaformadeevitarlasaturacióndelmercadoydeasegurarlaobtención debuenospreciosqueseansostenibleseneltiempo. 2.2.4
INDUSTRIASDEAPOYO
En estepunto seanalizan lascaracterísticasde lasindustrias proveedoras yde apoyoque
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AnálisisdelEntorno
influyensobrelacompetitividadglobaldelconglomerado.
2.2.4.1 FLETES Ladisponibilidaddebodegaenaviones ydecontenedoresydecamionesrefrigeradospodría llegaraserunalimitantecuandolosvolúmenesdeproducción aumenten,aunquesepuede asumirqueenlamedidaenqueelvolumendefrutaseincrementeyconsecuentemente el transporte de losarándanos setransforme en un negocio atractivo, comenzarán a surgir ofertasdeserviciosenesteaspecto.Detodasmaneras,parececlaralanecesidaddequeel conglomerado encare estratégica y coordinadamente este tema a efectos de negociar mejorescondicionesparaeltrasladodelafruta. Lo que parece bastante permanente es la relación entre el costo del flete aéreo con respecto al marítimo.Este hecho, asociadoalaprevisiblebajadepreciodelosarándanos queseguramenteocurriráenlospróximosaños,sustentanlahipótesisdequelamayorparte delaexportaciónserealizaráporbarco,conexcepcióndeaquellosenvíosqueseefectúenen lascoyunturasdepreciosmáselevados.
2.2.4.2 SECTORVIVERISTA Existeunaofertaadecuadadeplantasdevariedadeslibresyprotegidasconvariasempresas que aplican las técnicasmás modernas ysegurasde propagación ymultiplicación. Incluso algunasdeestasempresasestánexportandoplantasapaísesdelaregiónydeEuropa. Sinembargo siempre existeelriesgode que entren almercado proveedores marginalesu oportunistas cuya acción puede causar perjuicios al conjunto, básicamente por razones sanitarias. Enconsecuenciasedestacalaimportancia deavanzareneldiseñoylaimplementación de unProgramadeCertificacióndePlantasquepermitamitigardichoriesgo. LasvariedadesprotegidasseregistranenelInstituto NacionaldeSemillas(INASE).Laregalía sepagaunasolavezyestáincluidaenelpreciodelaplantadevivero.EntrelosObtentores
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másimportantesseencuentranvariasUniversidadesdeEstadosUnidosdeAmérica.
2.2.4.3 SERVICIOSDEEMPAQUEYDEFRÍO Lasplantasdeempaquequeestánhoyenfuncionamiento podrían procesaralgomenosde 1.500ttdearándanoenlatemporada. Paralas4.500ttdeproducción previstaparaelaño 2010,lasempresashan manifestado el interésdehaceresfuerzosque aseguren elprocesamiento de toda lafruta aexportar. Las cantidades citadas tratan de una estimación aproximada, que no tiene en cuenta la distribución geográficadelasplantas ydeloscultivos,peroquesirveparadarunaideade lasnecesidadesdeinversiónenesterubro. Lacapacidadde fríoactual también esinsuficienteen lacercaníade lospredios, pero hay másalternativasparaproveerlosserviciosnecesarios. Por lo tanto es necesario planificar ajustadamente el desarrollo de la infraestructura logística que permita brindar adecuadamente y al mínimo coste los diferentes servicios logísticosparaelvolumendefrutaqueseproyectaproducirdentrodealgunosaños.
2.2.4.4 INDUSTRIALIZACIÓNDEEXCEDENTES Enlaactualidadnoexisteunaestructura industrialespecializadaenelprocesamiento delos arándanos. Sedestacalaimportancia deencontrar un usorentable para losdescartesdelafruta que no puedeiralconsumoenfresco. Laperspectiva de reducción de precios del producto fresco determina que el destino de losdescartesseacadavezmásimportante paralograrlarentabilidadglobalenelnegocio. 2.2.4.5 INSUMOSPARAELEMPAQUE La mayor parte de los insumos para el empaque es importada. No se identifican ni restriccionesniventajasespecíficas.
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AnálisisdelEntorno
2.2.4.6 INSUMOSAGRÍCOLAS La Dirección de Servicios Agrícolas ha registrado como aptos para arándano una seriede agroquímicos que son utilizados en este cultivo. Sin embargo esa lista no es completa y todavíahayuna seriedeproductos que seutilizan efectivamenteyque no sehan podido registrarcomoespecíficosdeestacategoría. Si bien este aspecto no ha generado dificultades hasta el presente, en el futuro puede convertirse en una traba para elaccesoa determinados mercados o para lacertificación segúnlosprotocolosmásdifundidos. 2.2.4.7 GENERACIÓNDETECNOLOGÍA Lamayor parte delatecnologíaaplicadaprovienedelaexperienciadelospropios actores privados involucrados. Hay algunas empresas de producción con vínculos internacionales quetienenpropuestastécnicaspropias. Existe un acuerdo del sector privado con la Facultad de Agronomía para estudiar diferentestiposdeenmiendasdesuelo. No hay un Programa Nacional de Investigación en Arándanos ni una concertación sistemáticaquearticuleesfuerzosprivadosypúblicosenesaárea.
2.3 RESULTADOSDELAENCUESTA Paraprofundizarenlainvestigacióndemercado,Realizamosunaencuestaonlinetratando derecabarinformaciónobjetivadelconocimientodelmercadoobjetivosobreelproducto quecomercializaremos. Elfocodeatencióndelaencuestaestácentradoendeterminarelhábitodeconsumoactual así como el conocimiento del producto, sus beneficios, canales de distribución y posicionamientoenprecio. Porotraparte,hemosobservadoqueexisteenlaactualidadunmovimientoimportanteo unapreocupaciónsobrelasaludyademásqueelconsumodelarándanoestáaumentado
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AnálisisdelEntorno
considerablemente en otros países. Hay un desconocimiento de los consumidores sobre estos productos. Por ello hemos investigado sobre esta preocupación, así como sobre el gradodeconocimientodenuestroproducto. Muestra: La población encuestada ha sido de 200 personas con las siguientes características:
Elresumendelasprincipalescaracterísticasdelaencuesta: Conocimientodelproducto: ‐
conocenelarándano(comofrutadelbosque):84,5%
‐
peronoloconsumenhabitualmente(soloun25%lohace)
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AnálisisdelEntorno
Tendenciadeconsumo: Loconsumiríansobretodoporsabor(68%)másqueporsuspropiedades(38%) Noconocensuspropiedades(73%) Pero,advertidossobreellas,silesinteresaríaelconsumodietético(88%) PosicionamientoyPrecio Noconocenmarca‐>arándano(82%) Lospreciossondesconocidos(52%)oaltos(29%) Ylamayoríapagaríamenosde3€porlatarrina(66%)
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AnálisisdelEntorno
Productopotencial Hayunimportanteconsumodefrutasyverdurasecológicas:si(20,3%),aveces (42%),no(37,5%).
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AnálisisdelEntorno
PRINCIPALESCONCLUSIONESDELAENCUESTA. Noexistehábitodeconsumoenfrutasnienfrutosdelbosque. Existe interés por los beneficios para la salud generados por el consumo habitualdelarándano. Hayfaltadeinformaciónsobrelosbeneficiosgeneradosporelconsumo. Nohayfacilidaddeaccesoalproductoenlosactualesmediosdedistribución. Los encuestados reconocen que la publicidad y la prueba les ha guiado al consumoesporádico.
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AnálisisEstratégico
3PLAN ESTRATÉGICO
PlanEstratégico
3 PLANESTRATÉGICO. AlolargodelossiguientesapartadossedefinirátantolaestrategiadeBeBerry,desdeel puntodevistadecliente,productoymercado,comoelmodelodenegocioenelquenos basaremosparallevaracabolamisma. Para ello se mostrarán los análisis realizados utilizando, fundamentalmente dos herramientas: Fuerzas competitivas de Porter y análisis DAFO. En ambos casos son inputs fundamentaleslasconclusionesderivadasdelanálisisdeentornorealizadoenelapartado2. De la misma forma se determinarán los objetivos clave definidos por Be Berry para las diferentesfasesenlasquesehadefinidosuestrategia.
3.1 ANÁLISISDEMERCADO:SECTOR Enelapartado2seharealizadounaanálisisdetalladodelmercadotantodesdeelpuntode vistadeloscondicionantesexógenosanuestropropioproducto(social,legal,etc…),como propiosdenuestroproductoymercadoobjetivo.Elresultadodeesteanálisislopodemos verresumidoenelsiguientediagramadefuerzascompetitivasdePorter
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PlanEstratégico
3.1.1
DETERMINANTESDELACOMPETENCIA
Comosecomentaenelgráficoanteriorlospuntosclavedetectadosencuantoalaposible competenciadeBeberrysonlossiguientes: Grandesempresasgestionanenestemomentolacomprayposteriorventade arándanoenEuropaylaspequeñascantidadesquesecomercializanenEspaña. Noexisteunamarcaclaramenteidentificada;pero,compañíascomoEuroberry MarketinguOnuba,copanlaproducciónespañolayaseguranelabastecimiento durantetodoelañoatravésdeproduccionesenLatinoamérica. Enestosmomentosnoexisteporpartedeestasempresasunfocoimportante en el mercado español ni realizan una apuesta por la promoción de este producto. De hecho, en el caso de Euroberry, no destinan ni un solo euro al marketingdeproducto/marcaenEspaña. Elriesgoidentificadorespectoaestoscompetidoreseselhechodequepuedan imitarelmodeloBeBerrydeformamásomenosrápida,enelcasodequeel mercado español experimente un aumento en los niveles de consumo de arándanoyseconviertaenunaoportunidadparaellos.Contaríanconlaventaja dedisponibilidaddirectadelproducto(desdelaproducciónysinintermediarios) ylaposibilidaddecompetirenprecios. DesdeelpuntodevistadeBeBerry,laclaveestaráenlosprimerosmesesdelanzamiento,enlos queseránecesariaunaapuestaclaraporlapromocióndelamarcaysuidentificaciónclaraconel arándano,susaborypropiedades
3.1.2
BARRERASDEENTRADA
¿CuálessonlosprincipalesobstáculosdetectadosparaelposicionamientodelproductoBe Berry en el mercado español? Cuatro puntos claves que será necesario afrontar para el éxitodelproductoBeBerry: Poco hábito de consumo – a pesar de que un alto porcentaje de a población conoce el arándano, sólo un 25% reconoce consumirlo de forma más o menos habitual.UnodelosprincipalesretosdeBeBerryseráimpulsarelconsumode
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PlanEstratégico
arándano en España. Para ello, y tal como se especifican en las acciones de promocióndelplandemarketing,seharáunesfuerzorelevanteenapromoción del producto dirigiendo acciones específicas a cada uno de los segmento de clientesidentificadoscomoclaves Desconocimiento de marca – e incluso la falta de “costumbre” en la identificación de una marcacon una fruta. En los últimos meses se observa un cambioimportanteenestesentidoconcampañasenTVdefrutas(kiwisyperas), queapuestanporlamarcacomopuntodiferenciadorrespectoalacompetencia. Al igual que en el caso anterior se realizará una apuesta importante desde el lanzamiento para el posicionamiento de la marca Be Berry en la mente de nuestrosconsumidores Introducción del producto en los puntos de venta – uno de los puntos más importantesenlaestrategiadeBeBerryesladefinicióndelmodeloderelación conlosdistribuidorestantodecanaltradicionalcomomoderno.Elhechodeno contar inicialmente con un volumen de venta relevante dificultará las negociaciones con ellos. El objetivo es alcanzar la mayor granularidad tanto en fruteríasespecializadascomoengrandessuperficies. 3.1.3
PODERDENEGOCIACIÓNCONLOSPROVEEDORES
EneldesarrollodelaactividaddeBeBerryycomoveremosendetalleposteriormente tantoenelplanestratégicocomoeneldeoperaciones,esfundamentalalcanzaralianzas estratégicastantoconenelaprovisionamientodeproductocomoenladistribuciónde nuestrosproductosalpuntodeventa. Aprovisionamiento de Producto – Es necesario asegurar la provisión de productodecalidadalolargodetodoelañoysercapacesdemodular,enla medida de lo posible y de cara al cliente final, la variabilidad de precio que presentaelarándanoenlasdiferentesestaciones. Acuerdosconelcanal–Enunproductoenelquenoexistedemandayenelque Be Berry tendrá como foco fundamental crear el deseo de consumo en el
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PlanEstratégico
consumidor, es fundamental alcanzar el mayor número de Punto de Venta posiblesenelmenortiempo,asegurandolacalidadydisponibilidaddelmismo entodomomento. 3.1.4
DETERMINANTESCONLOSCLIENTES
ExistenvariospuntosdeterminantesparaBeBerrydesdeelpuntodevistadelcliente.La estrategia de la compañía en este sentido se basará en importantes acciones de promociónenlasqueseincentiveelconsumodearándanoenEspañaylaidentificación delamarcaBeBerry Losprincipalespuntosqueseránecesarioreforzarson: Hábito de consumo ‐ como ya hemos comentado a lo largo de los análisis de mercado, no existe un gran hábito de consumo de arándanos en España. A travésde Reconocimientodemarca–noexisteenlaactualidadunamarcareconocidaen Españaqueseidentifiqueclaramenteconelarándano. Conocimientodenuestrosclientes–Paraabordarlosdospuntosanterioresse harealizadounaclarasegmentacióndeclientesdemaneraquelasaccionesde promociónesténclaramenteajustadasalasnecesidadesyexpectativasdecada unodeellos 3.1.5
AMENAZASDEPRODUCTOSSUSTITUTIVOS
Otrosfrutosdelbosquesonlosprincipalessustitutivosdelarándano.Enparticularel consumodefresaestámuyinstaladoennuestropaísaunquedelimitadoporla estacionalidaddelfrutoensupotenteproducciónnacional. Otrosfrutosdelbosqueenconsumoemergentesonlaframbuesa,lamoraylagrosella.
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PlanEstratégico
3.2 ANÁLISISDAFO En el análisis DAFO se presenta el marco global del mercado del arándano en España. Definimosamenazasyoportunidadesapartirdelanálisisexternorealizado,suscondiciones yriesgosdecambio,delsector,proveedoresyclientes,posiblescompetidoresyproductos sustitutivos. Los objetivos estratégicos y acciones a realizar se determinan aprovechando las oportunidades del entorno. De este modo nos basamos en nuestras propias fortalezas y mitigamos el efecto de las debilidades, sobre las que se actúa mediante un plan de contingenciaymejoraadecuados. Lasconclusionesfundamentalesdelanálisisdesarrolladoacontinuaciónson:
Elanálisisdetalladoquesehallevadoacaboparaalcanzarestasconclusionessemuestraa continuación:
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PlanEstratégico
AMENAZAS
DEBILIDADES
‐ Faltadeexperiencia
‐ Faltadeexperienciaenelmercadodeproductos hortofrutícolasperecederos
− Bajoniveldeconsumodearándanoenelmercado interno
‐ FaltadeunaredcomercialPropia
‐ Dificultadenlacreacióndeidentidadymarcaporuna empresayunproductonuevos
− Posibilidaddequelosgrandesexportadoresactuales entrenenelmercadoespañol
‐ Productocaroenorigen
− Desconocimientodelarándanoysuspropiedades saludablesentrelapoblaciónespañola
‐ Faltadeunúnicoyconsensuadosistemadecontroly certificacióndelacalidaddelasplantas.
− Oscilacióndelpreciodelproductoenfuncióndela demandaylaoferta.
‐ DesconocimientosectorPackagingyportedesdeel exterior.
− Coyunturaeconómicaactual
FORTALEZAS
ANÁLISIS EXTERNO
ANÁLISIS INTERNO
OPORTUNIDADES − Mercadoatractivocondemandacreciente − Primerosenelmercadoespañolidentificando claramentelamarcaconelarándanoysus propiedadesdietéticas
‐ Conocimientoyconcienciacióndelaspropiedades dietéticasdelarándano. ‐ Conocimientodelmercadodelarándano
− Existenciadeproveedoresyaestablecidosquepueden asegurarlaofertadearándanofrescodecalidadalo largodetodoelaño
‐ Equipomultidisciplinar,cualificadoyaltamente motivadoenlaejecucióndelproyecto
− Posibilidaddeserdisruptivosencuantoapackaging − Entornosocialcrecienteencuantoalasensibilidad conelbienestarylasalud − Referenciadeconsumodeotrospaíseseuropeosde nuestroentorno
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PlanEstratégico
FORTALEZAS
¾
Conocimientoyconcienciacióndelaspropiedadesdietéticasdelarándano.
Paraellanzamientodeunnuevoproductoesclaveelconocimientodelasventajasqueserá posible ofrecerle al cliente. En el proceso de análisis y estudio de mercados, usos, y propiedadesdelarándano,elequipohaadquiridounamplioconocimientodelmismoque facilitarálastareasdelanzamientodemarcayprincipalespalancasautilizarparaladifusión delconocimientoyconsumodelarándanoporpartedelosconsumidores ¾
Conocimientodelmercadodelarándano
Durante el proceso de análisis realizado antes de la presentación del proyecto y en los iniciosdelmismo,hemosadquiridoungran conocimientodelmercadoenaspectoscomo produccionesmundialesynacionales,consumosenEspañayenotrospaíses(quenossirven como referencia de crecimiento), tendencias de crecimiento de los últimos años, precios, estacionalidaddelproducto,empresasrelevantes,etc. De cara a la elaboración del plan de negocio (económico, operaciones, marketing) este conocimientoesfundamental ¾
Equipo multidisciplinar, cualificado y altamente motivado en la ejecución del proyecto
Enelequipocontamosconperfilesdiferentesconexperienciaenvariossectores.Alahora de diseñar y desarrollar los diferentes aspectos del plan de negocio, contamos con experienciaentemaseconómicos,operativos,deRRHH,comercialesyventas. DEBILIDADES
¾
Faltadeexperienciaenelmercadodeproductoshortofrutícolasperecederos
El equipo que compone esta empresa no cuenta con experiencia en el desarrollo de un negociorelacionadoconproductosperecederosasícomoeneldecreacióndeunamarca partiendodeunproductoprácticamentedesconocido.
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PlanEstratégico
¾
Faltadeunaredcomercial
Paralaintroduccióndeunnuevoproductoenelmercado,laredcomercialylaformaenla que el producto sea puesto a disposición del cliente es clave para su crecimiento. Siendo unaempresadenuevacreaciónnocontamosconunaredcomercialfuertequenosfacilite esteacercamientoalcliente. ¾
Dificultad en la creación de identidad y marca por una empresa y un producto nuevos
Hayvariosfactoresatenerencuentaenestepunto: o Empresadenuevacreaciónsinmarcaniidentidadreconocida o Productopococonocidoenelmercadoespañol o Pocademandadeconsumo Estospuntosdificultanunadelasclavesdenuestroéxito,quedebeserelreconocimiento demarca. ¾
ProductoCaroenOrigen.
Elarándanofrescoesunproductorelativamentecaroencomparaciónconotrasfrutasdel mercado (VER PRECIOS DE FRUTAS EXÓTICAS). En un entorno socio‐económico como el actual,creardemandasobreunproductorelativamentecaro,puedetenerciertadificultad. ¾
Faltadeunúnicoyconsensuadosistemadecontrolycertificacióndelacalidadde lasplantas.
Otradelasclavesdenuestroproductoserálacalidad.Esnecesariodefinirunprocesode controldecalidadqueasegurequeelarándanocomercializadobajonuestramarcacuente conunacalidadreconocida. ¾
DesconocimientosectorPackagingyportedesdeelexterior.
Para ser disruptivos en el mercado del arándano, el packaging debe ayudarnos a diferenciarnos claramente y que se nos identifique en los canales de venta. No tenemos experienciaenesteaspectotantodesdeelpuntodevistacomercialcomolegislativo. OPORTUNIDADES
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PlanEstratégico
¾
Mercadoatractivocondemandafirmeycrecienteanivelmundial
Enlosestudiosdeentornoespañolyenlasencuestasrealizadas,seidentificaclaramenteun bajo consumo de este producto en el mercado español. Existe una oportunidad única de creación de demanda de un producto poco conocido pero en continuo crecimiento de producciónenEspaña(5ªproductoreuropeo)ydeconsumoenpaísesdelaUE. ¾
Primeros en el mercado español identificando claramente la marca con el arándanoysuspropiedadesdietéticas
NoexisteenEspañaunamarcaidentificadaclaramenteconelArándano;porloque,unido al punto anterior, el momento actual presenta una gran oportunidad de creación de demanda,yanodelarándano,sinodeunamarcaqueidentifiqueclaramenteesteproducto, susabor,sufacilidaddeconsumoysustremendaspropiedadessaludables. ¾
Existencia de proveedores ya establecidos que pueden asegurar la oferta de arándanofrescodecalidadalolargodetodoelaño
Como ya hemos comentado el crecimiento de la producción de este producto tanto en Españacomoanivelmundialhasidoexponencialenlosúltimos5años.Enestecrecimiento los grandes productores se han preocupado, a través de estudios y alianzas con otros productores, de tener disponibilidad del producto durante todo el año. Esto nos asegura quenuestroclientefinaltendráaccesoaarándanofrescodecalidaddurantetodoelaño,lo quefacilitarásucrecimientoenelconsumo. ¾
PosibilidaddeserdisruptivosenPackaging
Todoelarándanofrescocomercializadoactualmentepresentaelmismopackagingloque hacequeelproductoseapocoidentificableydiferenciableentrelasdiferentesmarcas.No existeenestosmomentosningúnfoco,porpartedeloscomercializadores,enserdiferentes enestesentido. ¾
Entornosocialcrecienteencuantoasaludybienestar
Existeunatendenciacrecientealcuidadodelasaludyalbienestarengeneral,loquellevaa los consumidores a buscar alimentos y productos que favorezcan este tipo de vida
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PlanEstratégico
saludable.Elarándanoesunproductoque,comohemoscomentado,cuentaconpotentes cualidadessaludablesyesteseráunodelospuntosdeapoyoparatratardeincrementarsu consumo. En el apartado de análisis de mercado se especifican datos que refuerzan este aspecto ¾
Referenciadeconsumoenotrospaíseseuropeos
Aunque el consumo de este producto en España no está muy extendido, tenemos otros mercadosdenuestroentornocomoelalemán,elinglésy,másrecientemente,elitalianoen losqueelconsumodeestafrutaesconsiderablementemayor.Enestospaíseselconsumo está muy extendido y pueden servir como referencia para el crecimiento de nuestro producto. AMENAZAS
¾
Bajoniveldeconsumoanivelinterno
Estetemahasidocomentadocomooportunidadporelpotencialcrecimientoquesupone, pero debe ser tenido en cuenta como riesgo a la hora de acometer el proyecto. Algunas cuestionesdeberánsertratadas: Análisisdemotivosparaestebajoconsumo Por qué ninguna de las empresas productoras actuales ha atacado el mercado nacional,dedicandoel90%desuproducciónalaexportación Productossustitutivosqueocupanelposiblelugardelarándanoenlaactualidad ¾
Posibilidaddequelosgrandesexportadoresentrenenelmercado
Existen en España algunas empresas productoras con experiencia en el mercado de los arándanos pero dedicados en un 90% a la exportación. Existe el riesgo de que estas empresasirrumpanenelmercadoconmarcapropiayunaestrategiasimilaralanuestra, contandoconlaventajadelaccesodirectoypropioalamateriaprima. ¾
Desconocimientodelarándanoysuspropiedadesentrelapoblaciónespañola
Alahoradecreardemandadeconsumoenelarándanoydecrearmarcaalrededordeesta
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PlanEstratégico
fruta, un punto a tener en cuenta es el desconocimiento que del arándano y de sus propiedadesexisteentrelapoblaciónespañola.Enesteprocesodeentradaenelmercado seráimportanterealizaraccionesparaincrementarelconocimientodelarándano. ¾
Oscilacióndelpreciodelproducto
Cuando se defina el precio del producto y los márgenes hay que tener en cuenta la oscilacióndepreciosquesufreesteproductoalolargodelaño,tantoporlavariedadenla demanda como por la oferta, ya que durante la contra‐temporada el producto debe importarsedesdeelhemisferiosur. ¾
Coyunturaeconómicaactual
Dada la situación actual será difícil promover e incrementar el consumo de un producto pococonocidoenEspañaycuyoprecioesaltoenreferenciaalpreciodelafrutaenEspaña.
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PlanEstratégico
FORTALEZAS
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
MATRIZDAFOCUANTIFICADA
Conocimientoy concienciacióndelas Conocimientodel propiedadesdietéticasdel mercadodelarándano arándano.
DEBILIDADES Equipo Faltadeexperienciaen multidisciplinar, elmercadode cualificadoy productos altamentemotivado hortofrutícolas enlaejecucióndel perecederos proyecto
Faltadeunared comercial
Dificultadenla creacióndeidentidady Productocaroen orígen marcaporunaempresa yunproductonuevos
Faltadeunúnicoy consensuadosistema Desconocimiento decontroly sectorPackagingy certificacióndela portedesdeel calidaddelas exterior. plantas.
Mercadoatractivocondemandafirmeycrecienteanivelmundial
2
2
1
‐1
1
‐1
‐1
3
Primerosenelmercadoespañolidentificandoclaramentelamarcaconel arándanoysuspropiedadesdietéticas
2
2
‐1
‐2
1
Existenciadeproveedoresyaestablecidosquepuedenasegurarlaoferta dearándanofrescodecalidadalolargodetodoelaño
1
1
1
2
2
7
Posibilidaddeserdisruptivosencuantoapackaging
1
‐1
‐2
‐2
Entornosocialcrecienteencuantoalasensibilidadconelbienestaryla salud
2
1
‐1
2
Referenciadeconsumodeotrospaíseseuropeosdenuestroentorno
1
1
Bajoniveldeconsumodearándanoenelmercadointerno
2
2
1
‐1
‐2
‐2
Posibilidaddequelosgrandesexportadoresactualesentrenenel mercadoespañol
‐1
‐2
‐1
‐4
Desconocimientodelarándanoysuspropiedadessaludablesentrela poblaciónespañola
2
‐2
Oscilacióndelpreciodelproductoenfuncióndelademandaylaoferta.
Conyunturaeconómicaactual
‐2
‐2
9
10
4
‐4
‐5
‐3
‐4
‐1
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ObservandolamatrizDafolasprincipalesconclusionesalasquepodemosllegarson: ExplotarlasPotencialidades
DelanálisisdelamatrizQ‐Dafosedesprendeclaramentequelasmayorespotencialidades delproyectoradicanenlaposibilidaddeirrumpirenunmercadomuyatractivoconniveles deconsumomuybajosysincompetenciaclaraydirectaenlacomercializacióndearándano enEspaña,loquenospermitiráserlosprimeros. Para ello nos apoyaremos en las propiedades saludables del arándano, su sabor y su facilidadalahoradeserconsumido.Elconocimientodelproductoporpartedelequiponos facilitarálaexplotacióndeestosaspectos. Para aprovechar esta oportunidad la salida al mercado debe ser fuertemente apoyada desdeelpuntodevistadecreaciónydifusióndemarcaydelconocimientodelarándano entrelosespañoles CompensarlasLimitaciones
El hecho de no contar con una red comercial propia es un hándicap importante. Para afrontarestepuntoseráclaveladefinicióndeloscanalesdeventaautilizarysercapaces dellegaraacuerdosdecomercializaciónconlosmismos.Latareadenegociaciónconestos canalesserábaseparaeléxitodelproyecto. Otro tema importante es el precio del arándano. En un mercado con un bajo consumo y conocimiento del fruto, será difícil generar demanda creciente dados los precios (relativamentealtosrespectoaotrasfrutas)ylasituacióneconómicaactual,quenoinvitaa unincrementoenlacestadelacompra.Paracompensarestepuntoseráclavelacampaña delanzamientodelproductoenelqueseconsiga: Concienciacióndelasventajasquepresentaelarándano Desufacilidaddeconsumo Creartendenciadeconsumodeesteproducto
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PlanEstratégico
Igualmentebuscaremosunaestrategiadepreciosquenosposicioneconventajasobrela competencia ReducirlosRiesgos
ElbajoconsumodearándanoenEspañayelhechodequeseaunproductopococonocido, representaelriesgofundamentalalahoradeentrarenelmercado. En este caso, también será clave el posicionamiento de la marca y su conocimiento por partedelosconsumidores.Elhechodeserlosprimerosenelmercadoenlaapuestapor esteproductodebeayudarareduciresteriesgo. AfrontarlosDesafíos
El principal desafío al que nos enfrentamos es claramente la creación de marca y el aumentodelconocimientodelarándanoysuspropiedadesporpartedelosconsumidores españoles. Paraunaempresanueva,conunproductopococonocidoyconsumido,crearidentidadde marca y ser reconocidos por parte de los consumidores no es tarea fácil. Para ello, pondremosfocoyrecursosenlacampañademarketingdeproductoinclusoantesdesu comercialización. Gran parte de los recursos económicos de los dos primeros años se destinaránalapromocióndelarándanohaciendohincapiéensusabor,suspropiedadesy sufacilidaddeconsumoencualquierlugar. Otro aspecto clave será el packaging. En un sector en el que el producto se presenta siempreenelmismoformato,creemosquehayunagranoportunidaddediferenciacióny atraccióndelconsumidoratravésdesupresentaciónenloscanalesdeventa. Como resultado del análisis DAFO y teniendoen cuenta los puntos clave sobre losque se sustentarálaactividaddeBeBerry,lafotoglobaldenuestronegocioseríalaquesemuestra enelsiguientediagramacanvas:
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PlanEstratégico
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PlanEstratégico
3.3 ESTRATEGIADELNEGOCIO La estrategia de Be Berry para llevar a cabo su actividad será una apuesta por la diferenciación,conunfocofundamentalenelmarketingylapromocióndelproductoyla marca.Paraellosedefiniráunasegmentaciónclaradenuestrosconsumidoresobjetivoalos que nos dirigiremos con campañas de promoción adaptadas a sus necesidades e inquietudes. EnelsiguienteesquemasemuestranlaslíneasgeneralesdelaestrategiadeBeBerryenlos puntosclavedelacadena(Dóndevenderemos,quévenderemosyaquiénvenderemos)
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PlanEstratégico
3.3.1
MERCADO
Lasprincipalescaracterísticasynuevastendenciasdelmercadodeconsumoalimentarioen España: •
La calidad es el principal factor que determina la eleccion de establecimiento de compra,pordelantedelprecio1.
•
Hábitos de consumo individual, en pequeño formato y con demanada creciente de personalización&diferenciación.
•
Conveniencia en el consumo alimentario: alimentos preparados para el consumo fácilyrápido.
•
Cambiodeactitudeshaciaelgasto:gastoesencialfrenteagastoconfort.
•
El envejecimiento de la población conlleva la necesidad de vivir más tiempo con buenasaludyporconsiguienteunamayorpreocupacionporladieta.
•
Se está desarrollando un problema de obesidad creciente, en particular obesidad infantil2.
•
Preocupacion por el medio ambiente y la sostenibilidad, demanda de productos orgánicosyrespetuososconelmedioambiente.
•
Gustoscosmopolitas.
•
Nuevoscanales:elgastoalimentarioenautoserviciosygasolinerasyarepresentaun 3,3%.
Lascaracterísticasparticularesdelconsumofrutícola: •
Elconsumodefrutafrescaesunaseñadeidentidaddeladietamediterránea.
•
La fruta fresca representa un 10% del gasto total en alimentacion (aproximadamente130eurosporpersonayaño)
•
Si bien en volumen el consumo de fruta fresca per cápita presenta un cierto estancamiento (en torno a 100 kgr por persona y año), se detecta un claro incrementodelacalidadydelavariedaddeproductosofertados.
•
La fruta fresca se compra en los supermercados y tiendas de barrio, con alta frecuencia (3 ó 4 veces por semana). La proximidad al domicilio juega un papel decisivo.
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PlanEstratégico
•
Lafrutafrescaseconsumefundamentalmenteenelámbitodoméstico(>90%).Sin embargo en los últimos años se observa una clara tendencia alcista del consumo extradoméstico(Y2Y+19%1).
•
Existeunademandacrecientedefrutasexóticas(piña,mango,chirimoya,caqui)en detrimentodeotrasmástradicionales(naranja,manzana,pera).
•
Disponibilidad vs factor estacional: las frutas se consumen cada vez más hom*ogeneamentealolargodelañograciasalosnuevossistemasdeproduccionysu comercializacióncadavezmasglobal.
Elasticidad de la demanda. El precio de la fruta fresca se ha incrementado de forma constantelosultimosañosporencimadelIPC. Ylasprincipalesconclusiones Elresultadoesunademandacrecientedealimentos: •
Saludables,ecológicosyfuncionales.
•
Adecuadosparalaalimentacióninfantil.
•
Listosparaconsumir.
•
Augedeproductosexóticosygourmet.
•
Enformatopequeñoypersonalizable.
3.3.2
PRODUCTO
Nuestroprincipalproductoeselarándanofrescocomoproductoestrellaparahacerllegar alconsumidorespañollaexperienciadeconsumirunadelasfamiliasdefrutasmássanasy saludablesposibles. Acercamos al consumidor una “súper‐fruta”, cuyo valor nutricional y dietético no tiene comparaciónconelrestodefrutasdelmercado.Suscaracterísticasantioxidantesgeneran multituddebeneficios.Esunafrutadeunsabordelicioso,cuyasposibilidadesdeconsumo son múltiples. Podemos tomar el fruto fresco, no tiene piel ni pepitas, aderezando una frescaensalada,encombinaciónconunpostre,oconunabebidaespirituosadetarde.
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Se presenta con un diseño totalmente disruptivo, un nuevo tipo de envase SNACK, posicionándose con un tentempié verdaderamente saludable: fruta fresca. Fácil de consumir en cualquier lugar, para todos nuestros segmentos de clientes. Atractivo, sano, muy apropiado especialmente para cambiar el hábito de consumo de un niño, en vez de consumirgominolasy/ochucherías. Subeneficioprincipaleselbajocontenidocalórico,siendoaconsejadoparacualquierdieta; y,porsupuesto,paraincluirenloshábitosdealimentaciónsaludable. 3.3.3
CLIENTES
Enesteapartadodistinguimosclaramentedospilaresdenuestraestrategia: 1. Distribucióndelproductoalcanaldeventa 2. Lasegmentacióndenuestrosclientesylasaccionesdirigidasaellosqueseveránen detalleenelapartadodepromocióndelplandemarketing 3.3.3.1 DISTRIBUCIÓNDELPRODUCTO Clave en la actividad de Be Berry será la distribución de nuestro producto de forma que estemos presentes en el mayor número de establecimientos, siendo perfectamente accesiblesparanuestrosconsumidores. Paraellosehanalcanzadoacuerdosdecolaboracióncondistribuidoresquecubrirántanto ladistribuciónalcanaltradicional(pequeñoscomerciosyfruteríasespecializadas),comoel canalmoderno(hipermercados,supermercados) 3.3.3.2 SEGMENTACIONDECLIENTES/POSICIONAMIENTO Eldetalledelasegmentacióndeclientesseespecificaenelapartadocorrespondientedel plandeMarketing;pero,elsiguienteesquema,muestradeformaclarayresumidaaquién sedirigiráBeBerryycuálserásuposicionamientoencadaunodeloscasos
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PlanEstratégico
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PlanEstratégico
3.4 OBJETIVOSDEPLAZOS:OBJETIVOSPORAÑOS EnesteapartadosedefiniránlosobjetivosdeBeBerryenfocadosdesdedosperspectivasdiferentes.Porunladolapuestaenmarchayevolución delacompañíaalolargodetresetapasbiendiferenciadasyporotrolosobjetivosconcretos(deproducto,clientesyfinancieros),paralaprimera fase
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PlanEstratégico
Unavezdefinidaslasfasesdelanzamiento,estabilizaciónyexpansión,noscentraremosa continuacióneneldesarrollodelosobjetivosclaveparalospróximostresaños
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PlanEstratégico
4PLAN DE MARKETING
PlandeMarketing
4 PLANDEMARKETING 4.1 ANÁLISISYESTIMACIÓNDELADEMANDAANÁLISISYESTIMACIÓNDELA DEMANDA Se ha realizado una investigación comercial para conocer el mercado (quién compra, qué demanda,quéproductos)basadaendatosrealesyno,solamente,enexperienciapersonaly enfrentandorealidadesconexpectativasenunmercadoaccesible,potencialyobjetivo. ElmercadopotencialdebeBerryeslapoblaciónespañolacon47millonesdehabitantes. Unpaísdondeseproduceyseconsumemuchafrutasiendoelprincipalexportadordefruta en Europa y el segundo mercado en términos absolutos; y por tanto, un país donde la logísticaparaladistribucióndefrutafrescaymantenimientodelacadenadefríoestámuy consolidada. 4.1.1
DISPONIBILIDADDEPRODUCTO
El arándano es una fruta estacionaria y su producción se concentra durante unos pocos mesesalaño.Dependiendodelavariedad,laproducciónenelhemisferionortecomienza enabrilparalasvariedadesmástempranas,conmenoresrequerimientosdehorasdefrío (“Southernhighbush”,producidaenelsurdeEspaña),hastalasvariedadesmástardías,con mayores requerimientos de horas de frío (“Northern highbush”, producida en el norte de Europa, principalmente Alemania y Polonia) cuya recolección se extiende hasta finales de septiembreoprincipiosdeoctubre. En los últimos años se ha producido un incremento muy significativo de la producción de arándanos en el hemisferio sur, principalmente Chile y Argentina, incentivados por el mercado en contra‐estación de los principales consumidores, situados en el hemisferio norte. Debido a la extensión geográfica de estos países, principalmente Chile, su producciónseextiendedesdeoctubrehastaabril.
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Figura1:Principalesproductoresdearándanosenelperiodo2005‐2009
Comoconsecuencia,existeenlaactualidaddisponibilidaddearándanofrescoydecalidad durantetodoelaño,sibiensometidoaciertavariabilidadenprecios,presionadosalabaja durante los picos de producción (junio a agosto por la producción del hemisferio norte y octubreaeneroporelhemisferiosur)yalalzaduranteelrestodelaño.
Figura2:Disponibilidadtemporaldearándanofresco.Fuente:Euroberrygroup El cultivo y producción de arándano en nuestro país es muy reciente. Las primeras plantacionesconvariedadesdeusocomercialdatandelosaños70delsiglopasado.Pero no es hasta principios de los años 90 cuando se establecen las primeras plantaciones comercialesennuestropaís,principalmenteenlaprovinciadeHuelva. Españasehaconvertidoenunplazomuybrevedetiempoenunproductordeimportancia enelsectordelarándanoeuropeo.Nuestropaíshapasadodeexportar997toneladasde arándanoen2005aunaestimaciónentornoa4.380toneladaspara2011loquerepresenta uncrecimientoacumuladosuperioral300%(fuenteICEX).
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4.1.2
COMPETENCIA
Comercializadores actuales de arándano fresco y resto de bayas en el mercado español, exportadoresprincipalmente.Apesardelincrementodelaproducciónnacional,asícomo de la disponibilidad del producto durante todo el año, el arándano fresco es un producto desconocidoydeconsumocasimarginalennuestropaís,porloquelamayorpartedela producciónsedestinaalaexportación.Losprincipalesdestinosdedichasexportacionesson elReinoUnido,AlemaniayFrancia. Identificamos como competenciadel arándano fresco dos tipos de productos sustitutivos: otros frutos del bosque, principalmente la fresa, así como productos derivados del arándano,comozumos,yoguresymermeladas. 4.1.3
CUANTIFICACIÓNDELMERCADODEREFERENCIA
El mercado mundial de fruta fresca primaria, medido en base a las importaciones mundiales, registró un crecimiento del 35% en su valor en el periodo 2005‐2009, hasta alcanzarUS$69.562millones(Fuente:ODEPAOficinadeEstudiosyPolíticaAgrariadeChile). España es el principal exportador de frutas frescas de Europa y el segundo consumidor, alcanzando las 13.000 toneladas de consumo aparente en 2006, lo que representa un consumopercápitadeprácticamente300kgrporhabitanteyañomedidocomodiferencia entreproducción+importaciones–exportaciones(FuenteCBI) Entérminosdeconsumo,elmercadodefrutasfrescasenEspañasupusounvolumentotal en2008de4,6millonesdetoneladasporvalordemásde6.382millonesdeeuros,conun consumopercápitaenelhogarde101,75kgryungastopercápitaentornoa140euros.El consumoenelhogarrepresentamásdeun90%deltotal (MARM‐LaalimentaciónenEspaña en2006).Lasfresasyfresonesrepresentanunconsumopercápitade2,4kgranuales
4.1.4
CUANTIFICACIÓNDELMERCADODELARÁNDANO
Las importaciones mundiales de arándanos, de acuerdo a la FAO, han pasado de 61.000 toneladasen2005a97.000toneladasen2009,loquerepresentaunincrementodel57% delvolumenenelperiodo.Dichasimportacioneshansupuestounvalorquehapasadode US$219 millones en 2005 a US$412 millones en 2009, lo que representa un aumento del
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87% en dicho periodo. Es significativo indicar que el precio medio del producto se ha estabilizado con tendencia a disminuir a finales del periodo observado debido al notable aumentodelaoferta. El mercado europeo del arándano ha experimentado una evolución similar al mundial. El volumenimportadosehaincrementadoun38%enelperiodo,desde13.000toneladasen 2005 hasta 19.000 toneladas en 2009, y su valor un 77% pasando de US$ 50 millones en 2005aUS$90millonesen2009.(Fuente:FAOStat,paraperiodo2005–2009) 4.1.5
CARACTERÍSTICASDELMERCADODEREFERENCIA
LospaísesmiembrosdelaUniónEuropearepresentanunadelassociedadesmásavanzadas delplaneta,conunaltoniveldevidayunelevadoenvejecimientovegetativo. Algunascaracterísticaspertinentesalmercadoenestudioson: ¾
Gustoscosmopolitas,augedeproductosgourmet.
¾
Envejecimientopoblacionalqueconllevavivirmástiempoconbuenasalud.
¾
Semanifiesta,porconsiguiente,unamayorpreocupaciónporlasaludyelbienestar asociadoaladieta.
¾
Seestádesarrollandounproblemadeobesidadcreciente
¾
Preocupaciónporelmedioambienteylasostenibilidad,conunimportanteaugede losproductosorgánicossobretodoenAlemania,ReinoUnidoeItalia.
Enconsecuenciaexisteunatendenciaahábitossaludablesenlaalimentación,apoyadaa menudoconcampañasgubernamentalescomolacampaña“FiveaDay”enReinoUnidooel Plan de consumo de fruta y verdura en las escuelas financiado por el MARM y la UE. Además existe una cierta resistencia a consumir productos no respetuosos con el medio ambiente o el comercio justo y productos no locales, producidos en países lejanos y transportados en avión, o bien producidos en países en desarrollo en condiciones de explotación.
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Enresumenlosconsumidoresdemandanmásinformaciónsobreelorigenylossistemasde producción.Algunastendenciasdeconsumo: ¾ CAMBIOSDEACTITUDESHACIAELGASTO Losingresosmedioshanaumentadosostenidamenteenlasúltimasdécadas.Eldesarrollo deminoristasmasivosytiendasdedescuentohanliberadoflujosdecapitaldeconsumoque sedirigenagastosmásdiscrecionales.Ademáslosconsumidoresestánhaciendomayoruso deloscréditosalconsumo. Todoellohaproducidounaciertapolarizaciónentreelllamado“gastoesencial”yel“gasto de confort”. Los consumidores se están volviendo muy exigentes en términos de bajos precios en sus compras diarias. Por ejemplo, buscan continuamente pagar menos por productos esenciales de la alimentación, como leche o pan, y también por algunos elementos básicos del vestuario o el calzado; pero, al mismo tiempo, parecen gastar desproporcionadamente en compras discrecionales, regalos para ocasiones especiales o alimentosnobásicos. ¾ INDIVIDUALISMO Mayorvariedaddehogares (en general disminución del número de personas que comparten el hogar) y mayor nivel de vida han desembocado en la individualización. Los consumidores
buscanpersonalizaciónyelmarketingestámuydirigidoenesadirección.Unejemploson lospequeñosformatosylospaquetesindividuales ¾ CONVENIENCIA Eltiempoesunactivoescasoyporlotantomuyimportante;elconsumidorestádispuestoa pagar más por productos que ahorren tiempo. Los minoristas y los delicatesen abren en horariosmásamplios,amenudoendomingo. Elconsumodecomidanoesajenoaestatendenciaysedemandaeneltrabajo,o"alpaso"; Haymenostiempoparacocinaryademáslamujertrabajaloquellevaaunincrementode las comidas pre‐cocinadas o preparadas listas para consumir. La fruta "convenience" o de cuartageneración,preparadaparacomer,estáganandopopularidad.
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¾ DISPONIBILIDAD Lasfrutasyverdurasseconsumencadavezmáshom*ogéneamentealolargodelosdoce meses del año gracias a los nuevos sistemas de producción y a un sistema de comercializacióncadavezmásglobal.Estefactorhaintervenidoenelaumentodeconsumo percápitaenlosúltimosaños.
¾ CONSUMODIFERENCIADO El consumo de frutas frescas está experimentando un proceso de cambio, pasando de un consumo indiferenciado, basado en cantidad y precio, a un modelo basado en la diferenciaciónysegmentaciónincorporandoalafuncióndemandanuevascaracterísticasy valoresrelativosalproducto.Elprecioyanoeselprincipaldeterminanteenladecisiónde compra ¾ ELASTICIDADDELADEMANDA Elpreciodelafrutafrescasehaincrementadodeformaconstanteenlosúltimosañospor encimadelIPC.Frenteaunaofertacasiperfectamenteelástica,elniveldeconsumodelas frutas frescas tienen mucha importancia en la fijación de los precios; y la demanda, por tanto,secorrelacionanegativamenteconelprecio. ¾ VARIACIONESDELCONSUMO •
Factor estacional Influencia de las estaciones en nuestra dieta y hábitos alimenticios,comoporejemplolasfrutasdeinvierno.
•
Factor geográfico Correlación entre el consumo de frutas y las distintas ComunidadesAutónomas.
¾ MODELOSDECONSUMO Enelmercadodeconsumodelafrutafrescaconvivendosmodelos: Uno Tradicional, basado en la cantidad y el precio, de productos muy hom*ogéneos y con bajo nivel de diferenciación, que ya haalcanzado su madurezyhaentradoenunciertoestancamiento.
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Yunnuevomodeloenincipientecrecimiento,basadoenladiferenciacióny lasegmentaciónportendenciasdemográficasysociales,connuevosvalores asociados al producto: oportunidad, conveniencia, tamaño y formato y dondeelprecioesunavariablesecundaria. En este nuevo modelo de consumo, cobran especial relevancia las nuevas característicasdelproducto: • Producto básico y sus características intrínsecas: calidad aparencial (tamaño,color,forma,ausenciadedefectos,etc.)Eselelementomás destacadoenelmodelodeconsumotradicional. • Calidadorganoléptica:saboryaroma.Entendenciacreciente. • Seguridad:ausenciaderesiduosagroquímicos,producciónrespetuosa conelmedioambiente. • Salubridad y valor nutricional: características emergentes centradas en componentes intrínsecos del producto, fundamentalmente fibra dietética,sustanciasantioxidantes,etc.Conefectosbeneficiosospara lasalud. • Valores funcionales por conveniencia y oportunidad (facilidad de compra, diferenciación en la presentación) para el consumidor (facilidaddepeladoylavado,productounitariodisponible,etc.). • Características extrínsecas: calidad normalizada, formatos y envases específicos,etiquetado.Formatosdiferenciados.Productosdecuarta gamalavados,cortados,mezcladosconotros,embolsadosenunbowl ycerradosporflow‐packotermosellado,encrecienteauge. • Características intangibles: conservación, garantía, servicio, precio, dedicadasapotenciarlasdosanteriores.
4.2 ESTRATEGIADESEGMENTACIÓN Lasegmentacióndeclientesserealizaenbaseadosejesfundamentales:
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4.2.1
ENFUNCIÓNDELCONSUMODEFRUTA
El65%delosespañolescomefrutaadiarioyun27%afirmahacerloalmenosunavezala semana.El8%restanteconsumefrutaconmenorfrecuencia.Tomamoscomohabitualesel 92%delapoblaciónespañola. http://www.tns‐global.es/actualidad/estudios‐de‐mercado‐publicos/El‐65‐de‐los‐ consumidores‐come‐fruta‐cada‐dia Distribucióndelconsumidorhabitualdefrutafresca(apoyadoenelelevadoconsumode frutaenEspaña) o Familiasconhijos:
Parejasconhijosenedadmedia:18%
Parejasconhijospequeños:17%
o Otrosmodelosdehogar:parejassinhijosyadultosindependientes
Retirados:21%
Parejasadultassinhijos:9,6%
Parejasjóvenessinhijos:7,6%
Adultosindependientes:7,2%
Hogaresmonoparentales:5%
Jóvenesindependientes:4,8%
o Restodepoblaciónconpocoonuloconsumodefruta:9.7% Agrupamosentresgrandesgruposalosconsumidoreshabitualesdefrutafresca: •
Familiasconhijos:
35%
•
Mayores:
21%
•
Otros:
35%
AéstetercergrupolopodemoscalificarcomoJOVENóGourmet&‘trendy’,más informadoseinteresadosen: ‐
Alimentosexóticos
‐
Mayorcalidadypropiedadesorganolépticas
‐
Másconcienciadosconlasaludyladietasaludable
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Sobre esta segmentación vamos a trabajar a nivel de objetivos, cifras, campañas, etc. Tambiénsepuedecategorizarelconsumodefrutaporotrosaspectosqueacontinuaciónse relatan. 4.2.2
ENFUNCIÓNDELESILODEVIDA
Goody goodies, les gusta comer y no están preocupados por la dieta (15% de la población). Loungers,personasquecomensiemprefuera,comidarápidaocomidapreparada(20% delapoblación). Perpetual dieters, continuamente a dieta para adelgazar o no engordar. Típicamente siguen picando alimentos no saludables entre comidas, caprichos, comida preparada (10%delapoblación).NOformanpartedenuestromercadoobjetivo. Éticos, Identifican la comida rápida como mala para la salud y buscan otro tipo de alimentación; pero, a veces, también consumen snacks con moderación. (45% de la población) Puritanos,lesgustacocinarycontrolarloquecomendesdelosingredientes,nosnacks. (10%delapoblación) COMPORTAMIENTOSENELCONSUMOALIMENTARIOENESPAÑA:
4.2.3
Menornúmerodevisitasalatienda(de22visitasalmesen2000a16visitasalmesen 2007) Incrementodelgastomedio(11,9€a18,2€porticket) Horariosnolaborales(el43%delascomprasserealizandeviernesadomingo) El consumo en alimentación se ha incrementado un 6,9% en el período 2007 a 2008 representandoun9%enelcasodelasfrutasfrescas. Consumo fuera del hogar en grandes ciudades, de parejas y familias, por placer y motivossociales.
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4.2.4 TIPOLOGÍADELCONSUMIDOR Status socio económico medio y medio‐alto para productos de alta calidad y menor oportunidaddesustitutivosdebajoprecio. Regionesdesarrolladasdealtarenta:norte,noreste,levante,centro. Residenteenmunicipiosdemásde10.000habitantesysobretodoenlosnúcleoscon unmásaltogradodeurbanización. Miembro de una familia reducida, de hasta 3 personas, que aprecia el consumo de calidad. Consumeenelhogar. Elprecioesunavariablesecundaria. Endefinitiva,unconsumidorconunniveleconómico,culturalydevidarelativamente elevado que adquiere el producto por sus valores organolépticos, nutricionales y de salubridad como expresión de nuevos modos de vida adoptados, con cierta independenciadelprecio.
4.3 ESTRATEGIADEPOSICIONAMIENTO Partiendodelosdatoscomentadosenlosapartadosanteriores,tantodelanálisisdel mercadocomodelasencuestason‐line,sedesprendequeparalaconsecucióndelos objetivosdelacompañíaesnecesario: Potenciar el consumo de un producto, prácticamente desconocido en España, medianteelposicionamientodelamarcabeBerrycomoreferentedelArándano ysuspropiedades. Al no existir en el mercado actual ninguna marca claramente identificada con este fruto, el posicionamiento de marca y el reconocimiento de la misma son clavesparaelcrecimientoenelconsumo.Somoslosprimerosquevamosacrear una marca alrededor del arándano y los productos derivados del mismo en un mercado que, si bien aún no identifica claramente el arándano, es el segundo
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por volumen dentro de la Unión Europea consumiéndose 100 kg de fruta por personayaño(Fuente:MARM) Otra de las palancas para el crecimiento del consumo será la asociación de nuestro/sproducto/sconlaAltaCalidadylaAlimentaciónSanaySaludablepero sincaerenunposicionamientoelitistacentrado,exclusivamente,engourmets. Nuestras campañas publicitarias deben centrarse en conseguir la asociación de nuestra marca, por parte de los consumidores, con una imagen de sabor atractivo y Alimentación Sana, Producto de Calidad cien por cien Natural y las grandespropiedadesdietéticasdelArándano. Por tanto, el posicionamiento de nuestra empresa en el mercado debe apoyarse en tres pilaresfundamentales: Nuevosaborenladietadelosespañoles Alimentaciónsanaysaludable. Calidaddelamateriaprima,calidaddelapresentación(Packaging),calidadenla entregaalconsumidor… DebemosganarnoslaConfianzadelosconsumidoresdesdelaprimeracompra querealicen Para la consecución de estos objetivos nos basaremos en los siguientes indicadores de posicionamiento: Notoriedadsugerida. Notoriedadespontánea. Topofmind.
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¾ ConocimientodeMarca ElobjetivoesquelosconsumidoresreconozcanlamarcadebeBerrycomoproveedor de arándano. Este objetivo es clave para que el crecimiento en el consumo del arándanoenEspañavayaclaramenteligadoauncrecimientodelacuotademercado delacompañía. 1eraño
2doaño
3eraño
Notoriedadsugerida(%)
50%
60%
70%
Notoriedadespontánea(%)
30%
40%
50%
Topofmind(%)
15%
25%
55%
Conocimientodemarca
Ademásdelosindicadoresdeposicionamientoarribaconsideradosusamoscomo indicadordepreferenciaun“purchasefunnel”simplificadoenelquevaloramos: ElporcentajedepersonasqueconocenBeBerrydeformaespontáneaylo asocianalarándano. Elporcentajedeéstaspersonasqueademáshanprobadonuestroproducto Elporcentajequerepitenlacompraunavezloprueban ELporcentajequeloprefierefrenteaotrasopciones
PurchaseFunnel Notoriedadespontánea(%) Probado(%) Repiten(%) Prefieren(%)
1eraño
2doaño
3eraño
50% 30% 15% 10%
60% 40% 25% 13,60%
70% 50% 55% 20,40%
¾ AsociarelArándanoconpropiedadessaludables Aumento del conocimiento del Arándano como fruta claramente beneficiosa para la salud. Esta será otra de las palancas en el crecimiento del consumo e impactará especialmenteenelsegmentodeclientespreocupadosporlasalud.
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Conocimientodelaspropiedadesdel Arándano
Actual
1eraño
2doaño
3eraño
Personasqueconocenlaspropiedades delArándano(%TOTAL)
38%
50%
60%
70%
4.4 OBJETIVOSDEVENTAS Establecemos tres planes estratégicos que nos servirán de guía en la planificación de la actividaddelaempresayenelestablecimientodelosobjetivosdeventa: ¾ PrimerPlanEstratégicoquecomprenderálostresprimerosañosdeactividad. El objetivo fundamental de la sociedad durante el primer plan estratégico es dar a conocernuestro/sproducto/symarca,eincrementarsuconsumoasícomoeldesus derivados. Por ello, todos los esfuerzos irán destinados a ello marcándonos como objetivo: Estableceralianzasestratégicasconproveedoresenelmercadonacional,que nosasegurenproductodecalidadyalprecionecesarioparasuexplotación. Establecer acuerdos con distribuidores para alcanzar los canales de venta especificados en el plan de marketing que garanticen la presencia de nuestrosproductosalalcancedelmayornúmerodeconsumidoresposible.
IncrementarelconsumoenEspañahastasituarloen9,8grsporpersonay añoconunacuotadeparticipación,sobreelmercadonacional,del24,62%.
¾ SegundoPlanEstratégicoquecomprenderáelcuartoyquintoañodeactividad. Durante el segundo plan estratégico incrementaremos nuestra gama de productos introduciendo, dentro de ella, una gama de “productos ecológicos”. Para ello, nos marcamoscomoobjetivo:
Conseguir poner en el mercado la nueva gama de productos incluida la de productosecológicos.
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Situarelconsumonacionalen23,4grsporpersonayañoconunacuotade participación,sobreelmercadonacional,del33,59%enelaño2017.
¾ TercerPlanEstratégicoquetendrálugarapartirdelsextoañodeactividad. Como tercer plan estratégico y una vez consolidados en el mercado nacional, nos plantearemos la internacionalización de la empresa iniciando los primeros contactos comercialesconpaísesdelaUniónEuropea. Paraelcálculodelosobjetivosdeventasehantomadolossiguientesdatosdereferencia: PoblaciónEspañola(Julio.2011):
46.754.784habitantes
Mercadoespañol(EneroaAgosto.2011):
10.938.600,91kg.
ConsumomedioactualenEspaña:
5grspersona/año
Consumomedioactualenotrospaíses: o UK
o Alemania
242grspersona/año
157grspersona/año
Crecimientodelmercadoenlosúltimosaños (*)
2014
2015
2016
2017
10%
16,92%
24,62%
30,38%
33,59%
0,0050
0,0065
0,0098
0,0156
0,0234
Cantidad vendida
11.689 kg
51.430 kg
112.212 kg
221.618 kg
367.493 kg
Ingresos Brutos (miles de euro)
175.769 €
796.584 €
1.790.142 €
3.641.597 €
6.219.755 €
Evolución de la participación de Madridberries sobre el consumo nacional % Evolución consumo kg/persona/año
2013
(*)Elconsumodel1er.Añoestáreferidoaunsemestre(julioadiciembrede2013)
Con la introducción denuestra marca pretendemos provocar un incremento del consumo nacional que hará que, el actual consumo de 5 grs por persona/año, pase a 23,4 grs por persona/año lo cual, como se puede comprobar, aún queda muy lejos de mercados
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maduroscomoeldelReinoUnido,dondeelconsumoesde242grsporpersona/añoenUK, ó157grsporpersona/añoenAlemania
4.5 OBJETIVOSDERENTABILIDAD Elobjetivoderentabilidad,entendiéndolocomobeneficionetosobreventas,esalcanzar,al menos, el 20% en el año 2017. Asimismo nos marcamos el objetivo de obtener una TIR superioral25%yrecuperarlainversióninicial(PayBack),almenos,enelcuartoaño.
4.6 ESTRATEGIASDEMARKETING 4.6.1
ESTRATEGIADELPRODUCTO
Nuestroprincipalproductoeselarándanofrescocomoproductoestrellaparahacerllegar alconsumidorespañollaexperienciadeconsumirunadelasfamiliasdefrutasmássanasy saludablesposibles. Por otro lado, se ha diseñado un nuevo envase tipo SNACK totalmente disruptivo, posicionándose como una empresa con un tentempié de fruta fresca, verdaderamente saludable,fácildeconsumirencualquierlugar,paratodosnuestrossegmentosdeclientes, atractivo,sanoymuyapropiado,especialmente,paracambiarelhábitodeconsumodeun niño;yaque,enlugardeconsumirgominolasy/ochucherías,consumiráunproductopoco calórico,muysaludableyconunaspectocomoeldelasgominolasy/ochucherías. Comohemoscomentadoanteriormentequeremosacercaralconsumidoruna“súperfruta”, cuyovalornutricionalydietéticonotienecomparaciónconelrestodefrutasdelmercado. Suscaracterísticasantioxidantesgeneranmultituddebeneficios. Esunafrutadeunsabordelicioso,cuyasposibilidadesdeconsumosonmúltiples.Podemos tomar el fruto fresco, no tiene piel ni pepitas, aderezando una fresca ensalada, en combinaciónconunpostre,oconunabebidaespirituosadetarde. Portodoello,enesteapartadodetallaremoslascaracterísticasfundamentalesdenuestros productos,cuálessonlasaccionesmásrelevantesadesarrollarsobreél(vermarcodelas cuatroacciones)yporúltimoelposicionamientodelmismorespectodelacompetencia.
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ProductoBásico: Nuestro producto básico son los arándanos. El arándano es una baya que crece de un pequeño arbusto, homónimo de la familia de las Ericáceas del género Vaccinium, que superaelmetrodealtura. o
Forma:elfrutoesunabayaesférica,redondauoval.
o
Tamaño: su tamaño es parecido al de una aceituna, de entre 7 y 12 milímetrosdediámetro.
o
Color: su color es negro cuando alcanza la plena madurez o rojo, según la variedad. Aparece cubierto por un polvillo azulado o una película resistente másomenosbrillante.
o
Sabor:lapielestersaysupulpajugosayaromáticadesaboragridulce.
Productoobeneficiogenérico: El producto que comercializaremos tiene la pulpa jugosa, son aromáticos, refrescantes, ligeramenteácidos,connotasdulcesensumadurezydiscretamenteastringentes.Sonuna fuente de antioxidantes, antisépticos, antiinflamatorios, bactericidas y muy ricos en poli fenoles, por lo que son una gran ayuda en la protección de la visión, la reducción de la glucemia, el fortalecimiento del colágeno, además de cardio saludables y ayudar a evitar cáncerylaralentizacióndelAlzhéimeryelParkinson. Clasificación La Organización Mundial de Aduanas (WCO) clasifica los arándanos en la posición arancelaria081040,queincluye: o
08104010:Arándanorojo(Vacciniumvitis‐idaea)
o
08104030:Arándanosilvestreeuropeo(Vacciniummyrtillus)
o
08104050:Arándanosamericanos(cranberryrojooVacciniummacrocarpon &blueberryazul,Vacciniumcorymbosum)
o
08104090:AgrupaelrestodevariedadesdelgeneroVaccinium.
El objetivo de nuestro proyecto es la comercialización de aquellas variedades del género Vaccinium más apropiadas para el consumo por sus propiedades
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organolépticas, rendimiento productivo y por tanto, disponibilidad en el mercado. Fundamentalmente Vaccinium corymbosum, conocido como “Northern highbush blueberry”,conunaocupacióndel80%deltotaldesuperficiecultivada,Vaccinium ashei reade, conocido como “Rabbiteye”, con un 15% del total de superficie cultivada,asícomoalgunasvariantesmejoradas,obtenidasporcrucesentrelasdos anteriores, comúnmente denominadas “Southern highbush blueberry” por estar adaptadasaclimasmástempladosconmenoresrequerimientosdehorasdefrío. o
Envariosformatos,quesedescribiráenelapartadodePackaging.
o
En un envase atractivo, original, distinto y que facilite la visibilidad del producto.
o
Conunaimagendecalidad.
o
Yconunprecioadaptadoalmercadoactual.
Productoesperadoódiferenciación: Generamosdiferenciacióndedosformas: o La primera, presentando el producto fresco de una forma nueva en el mercado, será presentado en una tarrina donde antes no lo había formatoclásico. o Y,además,ofrecemosunsnacksaludabletotalmentedisruptivoqueademás será una forma de consumir una fruta riquísima como si fueran pipas. Su formatoescasiigual.
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Además la venta de nuestro producto estará basada en buscar como finalidad consumir nuestros productos saludables como un aperitivo, tentempié, o como parte de una merienda. Destacamos como beneficio principal, que está dentro del grupodealimentosquenoengordan;aunque,verdaderamente,estaclasificaciónde que engorde o no engorde carece de sentido, ya que un alimento no tiene la capacidadporsímismodehacerqueunapersonaengorde.Lacausadequehagan ganar peso o no se encuentra en el cómputo global de las calorías, y nuestro producto tiene calorías cuasi negativas, es un producto aconsejado para cualquier dietayaincluirenloshábitosdealimentacióndecadaindividuo. Ycomocaracterísticaprincipalqueeslasúperfrutades.XXI: • 100%natural • 100%saludable • 100%productodecalidad. Productoaumentado:tiposdenecesidades Paraconseguirquelarealidadsuperelasexpectativas: o
Esperadasyexpresadas:comersano,comer“limpio”.
o
Descubrirnecesidadeslatentes:comerunas“patatasfritas”defruta.
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o
Factorsorpresa:¡¡estáriquísimo!! Productopotencial. o Fresco:Tarrinasde125grquedesdeorigenvienenconnuestrologoy marcaademásdelosdatosdetrazabilidad.EselproductoCLAVEde nuestrocatálogo.
o Frescodisruptivo:BOLSADE75GRdesnackmarcaFLUSH.Producto totalmentemarketinianoconelquenosdaremosaconocerentre niñosyjóvenes. Seusaráparacampañasypromocionesduranteellanzamientodela marca;y,encasodedemanda,susalidaalmercadoseríainmediata. o Derivadosindustriales,paracompletargamadeproductoydela experienciaSALUDBERRY: o BrickdeZumo o Bolsade100grdeDeshidratado o Mermeladadearándanos. o Otrosderivadosenunfuturomáslejano: o BolsadeCongelado o Snackenvasadoenminibrick. o Helados o Yogures. o Otros.
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4.6.2
PACKAGING
Nuestrosproductospresentaránlossiguientesenvases: CLASICO Tarrinade125gr.Connuestrologoencima,datosdetrazabilidad,etc.El formatomásextendidoyconocidoporelgranpúblico.Otroformatomuy estandarizadoesen250grs. DISRUPTIVO:Marca“FLUSH” DiseñadoenexclusivaparaBeBerry.Formato de lanzamiento para la promoción y posicionamiento de la marca HAPPYBERRY. Envase más pequeño, atractivo e individual. Consumo fancy/on‐the‐go, buscando tanto nuevos perfiles de consumidor, como niños, jóvenesymayores.¡¡Lopuedestomarmientrasrealizasotraactividad.!! NuestropackagingdisruptivonospresentaanteelconsumidorconFrutaFrescacomosiNO fueraFruta=USP. AperitivoFLUSH:Tusnackdefruta. LaSúperFrutadelsigloXXI. 4.6.3
MARCA
Esunamarcaquerepresentaunatendenciaactual,denotasaludyfacilidaddeconsumo, dondeelclientesientaqueseestácuidandoatravésdelconsumodelosproductosyque estáconsumiendounproductofácildeconsumirencualquierlugar Nuestramarcaunificaelconceptodesalud,calidadysabor,adquiriendounamplio compromisoconlasalud,sustentadoentodoslosbeneficiossaludablesdenuestro producto.
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PlandeMarketing
Se han elegido los colores azulyrosa paraellogo ya queson un aspecto importante ala horadetomarladecisióninconscientedecompray/opresentacióndelosproductos.Tales el caso de empresas reconocidas que han definido su estrategia de marketing y diferenciaciónenloscolorescomoMcDonald’sutilizandoelamarilloyrojoqueincentivael consumorápidodelacomidayelacercamientoconniños,oelcasodeYahooqueincluyóel azul en su logo ya que estaba dirigido a gente joven. Be Berry ha querido utilizar estos colores porque nuestro perfil de cliente puede ser de todo tipo y queremos que nuestro logoestéasociadoasensacionesyasignificados,porelloestohasidonuestraelección: BLANCO:
Seráusadoparaelfondoyaquesegúnelmarketingdecolorescomofondo resulta muy llamativo. Inspira salud, pureza y luz, se asocia a frescura y comunicasimplicidad.
AZUL:
Es utilizado en la palabra “be Berry” que representa el estilo de vida del consumidor,denotafrescura,calma,fantasíaylimpieza,esuncolornatural.
ROSA:
Esutilizadopararepresentarlapartedisruptivadenuestroproducto,esun colorsuave,menosviolentoqueelrojo.Elrosaeselladodulcedecolorrojo. Significaalgodóndeazúcarygomademascaryserelacionaconlosniños.
ElnombredebeBerryhasidoescogidoporvariasrazones: Essencilloyrecordable Fácildeleer Tiene personalidad con la tipografía elegida, de formas redondeadas como el arándano.
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PlandeMarketing
CLAIM:
“danosarándanos”
ParalacreacióndemarcanoshemosapoyadoenlaherramientaOpenBrand,sobrela quesehatrabajadoysetrabajaparaeldesarrollodelaidentidaddebeBerry
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PlandeMarketing
Nuestroproductoestandarizado,entarrinade125gr,llevacomonombrecomercial HAPPYBERRY;y,sobreél,sebasarálacampañademarketing.Otraspropuestaspara laMARCAdelatarrinason: ‐ Berrymania, ‐ Arandavida NuestroProductodisruptivo:ELSNACKSALUDABLEFLUSH. ¿Enquéformatosepresenta? FLUSH se presenta en un formato bolsa de 75 g, muy cómodo de llevar y que incluye el equivalenteaunapiezadefrutanatural.Listoparadegustarsinnecesidaddepelarlafruta, mancharselasmanos,cortarotirarresiduos.
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PlandeMarketing
Elenvasesehaconcebidoparaprotegeralproductodelaluzylahumedad,yasígarantizar susaborytexturacrujientedurante18meses,sinutilizarconservantes.Materialdeplástico respirablePETadecuadoparaproductoalimentario. Esunadelasbasesdelasaccionesdepromociónydegustaciones. Marca para la experiencia “SALUDBERRY”, con lo que contamos el resto de derivados,recetas,promociones,campañas,web,yotrasactividades. Enelsiguientegráficosemuestrandeformaesquemáticalosobjetivosdeamarcayloque representatantodesdeelpuntodevistaracionalcomoemocional
¿Qué Hace por mí?
¿Qué es en términos racionales?
Aporta un nuevo sabor a tu dieta
Un fruto complementa mi dieta, con un sabor, duclce y agradaable
Importantes beneficios para mi salud
Y que contiene un bajo nivl calórico
Complemente para mi dieta
Valores & Personalidad Transparencia
Racional
Respeto
Sencillez Responsabilidad
Key Brand Benefit Perfil del destinatario Puristas (Gourmet)
Emocional
¿Cómo me hace sentir? Saludable
Niños Preocupados por la salud Personas mayores
¿Cómo me ven los otros? Precios competitivos
Confiado
Altos niveles de calidad
Divertido
Accesibilidad de producto Identificados claramente con el arándano
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PlandeMarketing
4.6.4
ESTRATEGIADEPRECIO
Segúnloscanalestrabajamosdosestrategiasdemárgenes: ¾
DistribuidoresyMercas
Enelnegociodelafrutasetrabajahistóricamenteamargengeneraldel12%sobreelcoste decompra.Apartirdeahísenegociaquiensehacecargodelalogísticaydelamerma.De lo primero depende del volumen que generes con tu distribuidor, de lo segundo se suele hacercargoelcomprador,yaquelesueledarsalidaaunqueseaapreciomáseconómico. ¾
Centralesdecompras:grandesypequeñas.
El otro margen general sobre el que se han basado las cifras del negocio son del 20%, enfocadosalasnegociacionesdelosgrandesymedianosgruposdecompras. El precio fijo sale como resultado de promediar la fluctuación del precio de coste dependiendodelaentradaestacionaldelproducto. Nuestraestrategiapasapor Mantener una fluctuación menor del precio para mantener la diferenciación del producto,justificadaprecisamenteporladiferenciaciónysucalidad. Porquevaaserlamarcaqueelconsumidorvaaidentificarenmáspuntosdeventa. Porlacalidad. Parapoderestablecerlapolíticadeprecioshemosrealizadounanálisispreviodenuestro posicionamientoteniendoencuentaunaseriedefactoresexternoseinternos. Como factor externo nos afecta directamente la situación económica en que nos encontramos que hace que las personas gasten menos en productos que no le generan valor.Estorepercutedeformadirectaenelmercadoalprovocarunajustedeprecioscomo normageneral. El mercado, tanto de la restauración comercial como de la colectiva y social, es muy competitivo; pero, sin embargo, existe un incremento de tendencia hacia el consumo de
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PlandeMarketing
comidasaludable.Esto,añadidoalanovedaddenuestrosproductosenelmercadoespañol, hacequenuestracompetenciaseaprácticamenteinexistente. Comofactoresinternosdestacamoselcostededistribuciónyelmargendenuestrocliente final.Elconsumidordenuestrosproductosesmenossensiblealprecio;yaque,paraél,no eslavariablemásdecisivaenlacompra;pero,sinembargo,elpreciofinalpuedeprovocar unmovimientohaciaotrosproductos.Porellovamosareduciresaposibilidadconnuestra diferenciaciónofreciendounservicioexclusivo,deprestigio,innovadoryconunproducto dealtacalidad. A continuación detallamos cómo se ha configurado nuestro precio, el cual lo hemos obtenidoteniendoencuentaelclientealquenosdirigimos:
Producto
ArándanoFresco 125grs. Deshidratado 100grs. Mermelada Zumo
0,94€ 1,76€
Márgen
MárgenFruterías Precio Especializadas Frutería Consumidor Frutería Distribución Hiper/Super Distribución Especializada Hiper/Super Final Especializada (16%) (26%) (16%) (40%) 1,98€ 1,78€ 2,29€ 2,89€ 2,07€ 2,89€ 2,89€ 3,00€ 2,70€ 3,48€ 4,39€ 3,14€ 4,39€ 4,39€ MargenEmpresa
Coste Formato Unidad
Hipermercado/Supermercado
350grs.
0,84€
1,34€
1,20€
1,55€
1,95€
1,39€
1,95€
1,95€
1litro
0,64€
1,07€
0,96€
1,24€
1,56€
1,11€
1,56€
1,56€
Segúnlamatrizdecostespodemosverelcosteporunidadmáslosdistintosincrementos que va sufriendo, hasta llegar al precio de venta elegido, en función de los distintos márgenesaplicados. Asípodemosobservarcomoelcostededistribuciónsuponeunincrementodel16%sobreel costedelproductoparanuestrosdostiposdeclientes. En cuanto al precio hasta llegar a nuestro cliente final podemos observar como varía, en funcióndequeseaunhipermercado(26%)ounafruteríaespecializada(40%). 4.6.5
PLAZA
LoscanalesdelmercadodefrutafrescaenEspañaenelperíodo2001‐2006son:(MARM‐La alimentaciónenEspañaen2006)
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PlandeMarketing
¾
Latiendaespecializadaofruteríatradicionalconunacuotademercadoentornoal 45%conunlevedecrementopasandodel45,7%en2001al44.8%en2006.Sellega aestecanalmediantedosvíasprincipales: EstarposicionadosenMercasdelasprincipalesciudades Ponernuestroproductoalosmejoresymásvariadosdistribuidoresdefruta
¾
Elsupermercadoacontinuación,muyestableentornoal31%.Aestecanalsellega mediantecentralesdecompras,bienseandegrandesgruposdealimentaciónode negociosmásfamiliares.
¾
Elhipermercadohaperdidoligeramentecuotapasandodel11,3%al9.8%.Aligual queocurreconelsupermercado,seaccedeaélatravésdecentralesdecompra.
¾
Mercadillo en los que su cuota de mercado ha pasado del 6.6% en 2001 al 6% en 2006.SeaccedeaélatravésdelosdistintosMercas.
¾
Elautoconsumosehaincrementadoyhapasadodel3.4%en2001al5.6%en2006.
LoscanalesdeventaparabeBerrysedetallanacontinuación: ¾ Grandesgestoresdecompras:
¾ Especialistasendistribución: EmpresasdistribuidorasaMercas Distribuidores Geográficos, cuyos clientes son pequeñas fruterías distribuidas por toda España. De este modo podremos alcanzar uno de nuestros objetivos quenoesotroqueLACAPILARIDADdenuestroproductodentrodelasociedad.
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PlandeMarketing
4.6.6
ESTRATEGIADECOMUNICACIÓN
BTL:decidimoslospúblicosalosquevamos.Dirigimosnuestraspromocionesypublicidad NOanuestrosclientes,sinoanuestropúblicoobjetivo. 4.6.6.1 NUESTRASMETADECOMUNICACIÓN Accederatodoslospúblicos. Incrementar la notoriedad e imagen de la marca de bE BERRY a través de la publicidad. Optimizar la findability (encontrabilidad) de bE BERRY, en Internet (SEO/SEM.) SEOincideenelposicionamientonaturaluorgánico,presentandolareferenciaalSitio WebdeBEBERRYenellistadoderesultadosrespuestaabúsquedasafinesanuestras áreasdeactividadganandoasínotoriedad.
Posicionarnoscomolíderesdeopiniónatravésdelaorganizacióndeeventos. DaraconocerlosbeneficiosdelosproductosdebeBerry Crearhábitodeconsumotravésdelaeducacióncontinua,sobrelaimportancia delosalimentos. Conseguirqueelclienteincorporenuestroproductoasualimentacióndiaria. 4.6.6.2 OBJETIVOSYDISTRIBUCIÓNPORSEGMENTOS OBJETIVOSDECONSUMOS/VENTASPORSEGMENTOS Consumidoresfruta: sobreel100%
kgArándano2013por
kgArándano2014por
Presupuesto
91%delapob
Segmento
Segmento
MKT
FAMILIAS&NIÑOS MAYORES JÓVENES
35% 21% 35%
38% 23% 38%
Población:
4.495,77 2.697,46 4.495,77
16.184,23 9.710,54 16.184,23
Ventaspor
Ventaspor
segmento13 segmento14 100.000,00 67.603,39 306.378,58 75.000,00 40.562,04 183.827,15 125.000,00 67.603,39 306.378,58 175.768,83 796.584,32
46.754.784 (*)
Evolución de la participación de Be Berry sobre el c % Evolución consumo kg/persona/año Cantidad vendida
Ventas €
2013
10%
2014 15,00%
0,005
0,006
11.689 kg
42.079 kg
11689
42079
175.768,83
796.584,32
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4.6.6.3 PLANDEACCIONESGENERALESYORDENADOSPORSEGMENTOS ¾ GENERALES:
57.000€/año
Documentacióncomercial: Realización de un tríptico desplegable de promoción con las bondades de nuestro producto.Medianteestetrípticoreforzaremoscampañaspromocionalesyeventos. En él se detallan las principales características saludables, los beneficios de su consumo,recetas,ideas“envueltas”enundiseñodivertido. Encargado a Fabián Pedrero Gallego “El Fabianaco” con un presupuesto de 1.000 euros de coste. Incluyendo la impresión de 10.000 unidades el precio asciende a 3.000euros. Publicidad‐Mediosoffline Publicidad: El presupuesto supera los 8.500 euros anuales. Apareceremos, conunaperiodicidadtrimestral,endiversasrevistasespecializadastantode carácter más generalista, con temática de alimentación y salud, como en publicacionesmásprofesionalesdelsectordelaalimentaciónylaindustria, Porejemplo:
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PlandeMarketing
Agronegocios VidaRural Origen RevistaClubdeGourmets Alimarket Alimentaciónsana Publicidadconvencionalovallaspublicitarias
Creacióndepersonajesanimados“arandanitos”queapareceránentodaslas campañasmencionadasenesteplan,degustaciones,eventos,promocionesy campañas de radio y televisión. Queremos fomentar a través de estos personajes divertidos, animados y educativos, el hábito de consumo de nuestros productos. Para ello contaremos con la colaboración para desarrollarestospersonajesde“LADESPENSA”,conuncostede25.000euros anuales.
Campañaspuntuales
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PlandeMarketing
• • • • • • • • • • • Campaña que desarrollaremos 2 veces al año en 5 ó 6 principales ciudades: Realización de una acción de Publicidad mediante un vehículo customizado a modo de arándano para promoción del producto. Dos vecesalañoenlas5ó6principalesciudadesespañolaalolargodeuna semana.Elpresupuestoesde10.000eurosanuales. ¾ DEGUSTACIONES
30.000€/año.
PromocionesyeventosRRPP Las promociones PILOTO en puntos de venta: supermercados y fruterías especializadas: • AcuerdodedegustacióngratuitaconelsupermercadoMONTEPINOSen Madrid, para la degustación gratuita de un número determinado de bandejasdeproductofresco,enviernesysábado,durante4semanas.El
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PlandeMarketing
pecio incluye el alquiler de personal de la agencia para lapresentación del producto. Este tupo de promociones lo realizaremos en los mes de marzoyabril. • Degustaciones en fruterías especializadas: Gold Gourmet, Mercado de BOQUERÍA,MercadodeSANMIGUELyMercadodeSANANTÓN. • DegustacionesensupermercadosNOdependientesdeGRANcentralde compra:ElÁrbol,Carrefour,Ercoreca,Eroski,Froiz. • StanddedegustaciónenLosprincipalesCentrosComercialesdeMadrid, Barcelona,Valencia,BilbaoySevilla. LaCampañapromocionalconsistiráenunstand de frío y dos azafatas de agencia. Una estará encargada del reparto y otra de la toma de notasparaencuestaanónima. Estoscentroscomercialeshansidoelegidospor razones de accesibilidad, público objetivo y afluencia. Nuestros clientes están delante del públicoalquedirigimosnuestrascampañas.
¾ ESPECÍFICOSENFAMILIAS+NIÑOS
100.000€/año
Campañascontralaobesidadinfantileventos(Thao) Tras una entrevista con Francisco Sarasúa el pasado 7 de febrero llegamos a un acuerdodepromociónconlaFUNDACIÓNTHAO. Mediante este acuerdo llegamos a una gran cantidad de público infantil y familiar gracias a los acuerdos con más de mil municipios a lo largo de toda la geografía españolaconlosquetieneacuerdosestafundación. Capacidaddellegarenundíaa1.000colegiosloquesuponemásde150.000niños. Programasdesaludinfantil,entregadeinformación,Trípticos.
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PlandeMarketing
Materiales de temporada. Las familias reciben información, documentación sobre hábitossaludablesalimenticios. Formamos parte de sus eventos mediante el día del arándano, y ellos de los nuestrosconloqueconseguimosquenosacerquenalosmediosdecomunicación públicos.Elpresupuestoesde17.000eurosanuales. ActividadesopromocionesrelacionadasconlasvisitasdeESCOLARESa granjas o escuelas campestres o excursiones y en campamentos de verano.
Campaña promocional familiar: En hoteles familiares (MARINA DOR) realizaremos CAMPAÑAS de degustación DE ARÁNDANOS COMO CARAMELOSapadresyaniños.
¾ ESPECÍFICOSENMAYORES
75.000€/año
Campaña contra el Alzheimer. Acuerdo con la asociación Alzhéimer sobre promociónypatrociniodesuseventosalolargodelaño.Elpresupuestoesde 12000eurosanuales. ¾ ESPECÍFICOSENJOVENES,TRENDYS,GOUMETS
125.000€/año
PresenciaenInternetyredessociales.Red2.0;SEOySEM
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PlandeMarketing
1ºPuntodepartidawebBE‐BERRYconcontenidosdiferenciados:
‐
Nuestroblog
Prensayeventos:actualizaciónconstante
Recetas:vídeosyenlaces
Dóndenospuedesencontrar
Vidasanaysaludable
Enlacesaredessociales: ‐
Google+
‐
‐
‐
RSS
‐
Visitasestimadasalfinaldeprimeraño:másde1000visitasaldía.
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MejoraswebBEBERRY(estrategiadeSEO)
Aperturadeunanuevaseccióndenews
Inclusióndevídeosderecetasdecocina
ActualmentesepuedecompartirenredesloscontenidosdelawebdebEBERRYy próximamenteyaseráviableponerenlahomedelaswebsdealimentación,saludy dietética,linksalperfildebEBERRYenlasredessociales. La presencia en redes sociales no sólo nos permitirá, a unos costes razonables, accederaunamasacríticadepotencialesconsumidoresmuyelevada,sinoqueserá posiblemente el único canal en el que se pueda recibir feedback continuo de los consumidoressobrenuestramarca,nuestrosproductos,accionesrealizadas,etc…. Popularizarvíaweb‐red2.0elconsumodearándano: •
Ensuformatradicional
•
ComoingredienteenRECETAS:pastelesydulces,bebidas,ensaladas, etc.(Trendy‐gourmet)
•
Datosnutricionalesydesalud(estudioscientíficos)
•
PresenciaenlosBLOGSdesalud,dietética,cocinayalimentaciónmás populares:
Paraellocrearemosnuestraidentidaddeempresaenlasprincipalesplataformasde RRSSactuales:Facebook,Twitter,Google+,CanalbEBERRYenYouTube, Ejemplodewebdecómopotenciarypromocionarelconsumodearándano: Newslettersymailings: Publicacionesperiódicascondiversoscontenidossobrelosbeneficiosdelarándano. CONCEPTO: Elsentidodelgustoyelolfatonoesdigitalizablevíatwiteryviafacebook.Nuestra sugerencia será descubrir propiedades, y hacer un mensaje más atractivo. Crearemos contenidos, reforzados con estudios médicos y científicos, donde se
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PlandeMarketing
indiquenlosbeneficiosqueelarándanotieneparalasaluddistribuyéndolosatravés losmediosdecomunicaciónydelosespecialistasensalu 2ºSEO–SEM: SEO incide en el posicionamiento natural u orgánico, presentando la referencia al SitioWebdeADPEspañaenellistadoderesultadosrespuestaabúsquedasafinesa nuestrasáreasdeactividad. SEM (Marketing en buscadores web): aumento de visibilidad en el motor de búsquedaenpáginasderesultados.Tambiénlopodemosdefinircomoelpagopor anuncios en los resultados de las búsquedas. Por ejemplo, la optimización del buscadorwebóSEO,pagoporcolocaciónenbuscadores,publicidadcontextual. LosobjetivosquebEBERRYquierealcanzarconelplanonlineson: AumentarlafindabilitydebEBERRY,enInternet Emplazar al Site de bE BERRY en las primeras páginas de resultados de búsquedasdeconceptosafinesasusprincipalesáreasdenegocio. Aumentar las visitas al sitio web y, consecuentemente, los contactos potencialesdeventas Campañas StandydegustacióneneventosyfestivalesMusicalesmultitudinarios:RockinRío, SOS,FIB… Enestoseventostanmultitudinariosseentregaránalaentradadelosmismos,tras el canje de las diferentes pulseras o entradas de acceso, un pequeño snack de nuestrosproductosamododetentempiégratuito.Estaacciónvendráapoyadacon unstanddepromociónyventadefrutadentrodelazonadeventadecomidas.Con tansólounapequeñainfraestructurasetieneaccesoconstanteagruposdedecenas demilesdepersonas.Elpresupuestoesde25.000eurosanuales
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Darnosaconocerenferiasycanalesgourmet: o
http://www.salondegourmets.com/ 5‐8marzo,Madrid.
o
Otrocanaldeventa: http://www.frutobos.com/tienda/catalogo.asp?xC=13&F=88
InspiracióneneventoscomolosFestivalesdelarándanoenUSA: o
http://www.floridablueberryfestival.org/
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PlandeMarketing
4.7 4.7.1.1 CRONOGRAMADEACCIONES Inversióndiaria: DíasAdwords: JULIO
21,33€ 30 SEPTIEMBRE
32,26€ 31 OCTUBRE
43,48€ 23 NOVIEMBRE
0 DICIEMBRE
1.000
1.000
1.000
390
390
390
DISPLAYSitesPropia.OpenBrandBe Berry
475
2.474
426
Agronegocios
600
800
DISPLAYSitesdeAlimientación
1.300
Vehículoarandanito
10.000
AGOSTO
ADWORDSBúsqueda&Display
SEO.PlanPosicionamientoorgánico
Degustaciones
1.300
390
3.000
3.000
3.000
PresenciaeneNewsletterspropiasy ajenas CampañaContralaobesidad
3.000
63 16 ENERO
34 29 FEBRERO
32 31 MARZO
33 30 ABRIL
88 31 MAYO
88 30 ABRIL
1.000
1.000
1.000
1.000
2.725
2.629
390
390
390
390
390
390
390
675
1.575
3.000
3.000
3.000
3.000
3.000
3.000
425
825
1.809
1.809
1.809
1.809
ACCIÓN
Alimarket
3.000
3.000
500
8.000
VidaRural
1.809
Campañasvarias
1.150
1.150
Alimentaciónsana
1.600
1.300
AnunciosRedSocialafín(facebook…)
1.389
3.819
RevistaClubGourmets
400
200
Radio
4.000
4.000
4.000
4.000
4.000
4.000
4.000
4.000
4.000
4.000
4.000
4.000
Televisión
10.000
10.000
10.000
10.000
10.000
10.000
10.000
10.000
10.000
10.000
10.000
10.000
Monitorización
500
500
500
500
500
1.165
1.165
1.165
1.165
1.165
1.165
Festivales
5.000
Creatividadesparacampaña
1.550
195
195
195
195
PresupuestoAccionesPlanificadas
33.350
36.460
22.859
23.859
23.054
22.464
23.764
21.555
22.864
23.089
21.184
837
1.617
23.926
22.801
5.000
22.390
Monitorizacióny Optimizaciónderesultados
5.000
Accionesplanificadasenfuncióndel rendimientodeltestinicial 33.350
22.390
36.460
22.859
23.859
23.054
22.464
23.764
21.555
22.864
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PlandeMarketing
4.8 RSC be Berry nace con el compromiso de búsqueda de la sostenibilidad, de la creación de riquezaatravésdeactividadesqueseanútilesalasociedad,ayudenalacreacióndetejido social y en la medida de lo posible respondan a preocupaciones sociales y medio‐ ambientales. Pensamos que esta filosofía de empresa tiene una re‐alimentación positiva si la actividad empresarial sabe encontrar respuesta a las necesidades de la sociedad en la que se desarrolla dicha actividad; ya que, en ese caso, la sociedad responderá de vuelta hacia la propiaempresaenunciclovirtuosoquehabilitelacreacióndevalorsostenible. EnbeBerrybuscamosdospuntosdeencuentroconeseconceptodeactividadresponsable hacialasociedadyelentorno: •
Por un lado, ofreciendo un producto con unas cualidades nutritivas y dietéticas excepcionales,adecuadomuyenparticularparalaalimentacióninfantil. En nuestro país estamos asistiendo a un problema de obesidad infantil muy preocupante, del que ya lleva un tiempo alertando la Asociación Nacional de Pediatría.Españaesyaelsegundopaíseuropeoconmayorincidenciadelsobrepeso (un16%delosmenoresde6a12añosdeedad).Estaprevalenciadelaobesidades además un hecho alarmante en un país que hace solo 20 años destacaba por la mínima incidencia de este problema en el conjunto de Europa. La magnitud del problemaestalquelasautoridadesyahantomadoconcienciayrecientementese han producido las primeras iniciativas incluso legales como la Ley de Seguridad Alimentaria de Junio/2011, que prohíbe la venta de alimentos con un elevado contenido de grasas saturadas en las escuelas infantiles, obliga a los centros educativos a ofrecer un menú equilibrado y busca fomentar hábitos alimenticios saludables,olapropiaAgenciadeSeguridadAlimentariayNutrición. Es sin duda un problema complejo en el que intervienen múltiples factores, culturalesysociales,hábitosdevidacomoelsedentarismo,ymuyespecialmentela
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PlandeMarketing
dieta. Los arándanos de Be Berry son un producto que pueden dar respuesta en la búsqueda de alimentos sanos que sirvan como sustitutos positivos de los dulces, bollería industrial y “chuches” con alto contenido en azúcares y grasas saturadas. Desde be Berry apoyaremos actividades de concienciación y lucha contra esta “plaga” de nuestra sociedad de la mano de asociaciones sin ánimo de lucro comprometidasenestacausa,comolaFundaciónThao. •
Porotrolado,desdebeBerryfomentaremoselcultivoylaproduccióndearándano enzonasruralesdesfavorecidascongraveincidenciadedespoblación. En la cornisa cantábrica, y muy en particular en zonas de Asturias, Cantabria y el nortedeGalicia,sedanlascondicionesóptimasparaproducirarándanodecalidad excepcional y que además puede aprovechar un hueco en la estacionalidad de la producción:desdefinalesdeJuniolaproducciónonubenseempiezaadecaerysin embargo la producción del norte de Europa (Alemania, Polonia) no alcanza su momento optimo hasta principios del otoño. Hay pues un margen en la segunda mitad del verano donde hay una bajada de la oferta y por tanto una buena oportunidaddecomercializaciónentodaEuropa.EstudiosdelSERIDAdependientes del Principado de Asturias han evaluado con resultados muy positivos esta oportunidad de negocio y las primeras cooperativas de productores locales han empezado recientemente a comercializar las primeras cosechas. En Be Berry sin duda sabremos dar salida a esta producción de arándano nacional para lo cual estableceremoslosoportunosacuerdosconloscomercializadoresenorigen,como AsturianBerries.
•
Desde un punto de vista medioambiental, existen algunas experiencias de regeneración de explotaciones mineras a cielo abierto mediante plantaciones de arándanos.DesdebeBerryfomentaremosprecisamentelacomercializacióndearándano proveniente de las cuencas mineras de Asturias habilitando una posible regeneración medio‐ambiental.
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PlandeMarketing
También desde la perspectiva del medio ambiente, en be Berry favoreceremos el uso de envases 100% reciclables con un menor uso de plástico como la nueva película flexible PET que reduce en un 80% el material de embalaje de tarrinas de frutafresca.
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PlandeMarketing
5PLAN DE OPERACIONES
PlanDeOperaciones
5 PLANDEOPERACIONES Elobjetivodelplandeoperacionesesresumirlasactividadesclavedelaorganizaciónylos procesos/procedimientosasociadosacadaunadeellas. Una vez expuestos y detallados los procesos se enumerarán los recursos necesarios para llevaracabonuestraactividad.
5.1 DESCRIPCIÓNDELPRODUCTOYACTIVIDADESCLAVE Be Berry se dedica a la comercialización de arándano fresco (como producto principal) y otrosderivados(conelobjetivodedarapoyoalproductoprincipalyreforzarlaimagende marca). Dentro de la cadena de suministro de la producción y comercialización del arándano, Be Berryocupael2ºlugarentrelosgrandesproductores/distribuidoresmayoristasylospuntos deventa
Canal tradicional
Proveedor estratégico
be Berry
Productores
partners distribución
Canal moderno
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PlanDeOperaciones
Ydentrodeestacadenavalorlasactividadesclaveson:
Acontinuaciónsedescribirácadaunadelastresactividadesclavedenuestraorganización desdeelpuntodevistadeoperaciones(Adquisicióndeproducto,empaquetado,venta).
5.2 ADQUISICIÓNDEPRODUCTO Be Berry cuenta con proveedores que aseguran la disponibilidad de sus productos a los largodetodoelaño,tantoenfrescocomoelaborado. 5.2.1
PRODUCTOFRESCO
Negociación con distribuidores y mayoristas de arándano fresco, asegurando la disponibilidad del producto a lo largo de todo el año. Para llevar a cabo esta actividad se cuentaconunDirectorComercialencargadodelasnegociacionesyfirmadecontratos. Parapoderofrecerproductofrescodurantetodoelaño,seaseguraelsuministro,constante ybajodemanda(PULL),medianteunacuerdodecolaboraciónysuministroconelprincipal cultivadordelsurdeEuropaeimportadordelsurdeAmérica:EUROBERRYMARKETING.
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PlanDeOperaciones
De este modo, Be Berry comercializará producto de origen español (Huelva y Asturias) cuandoestemporadadeverano,ycompletaráelrestodelañoconproductodeUruguay, Chile,ArgentinayPolonia. Euroberryproveeráproductounavezporsemanaydirectamentedesdesusalmacenesen Sevilla, a nuestra central logística situada en el Merca Madrid. Desde este punto se distribuirálamercancíaatodosloscentrosdistribuidoresoPdVsegúnaplique. Comoalternativa,aposiblesroturasdestocksofalloseneltransporte,sehacerradoun acuerdocon“FrutasTerra3”,empresaubicadaenMercaMadrid,expertaenfrutasfrescas y verduras y con muchos años de experiencia, que asegura trazabilidad y producto de primera calidad en un plazo de 24 horas. El precio sería un 25‐30% superior al negociado connuestroproveedorhabitual,aunquegarantizaacambiolacontinuidaddelsuministro Losprocesosclavedentrodeestaactividadson: •
ProcesodeAdquisición
Dado que el arándano fresco es un producto perecedero, el período que estableceremos como entrega de mercancía por parte del distribuidor será de una semana. •
Logísticapararecepcióndeproducto
Tal y como se ha comentado anteriormente, el mayorista Euroberry, entrega el productofrescoenlasinstalacionesindicadasasegurandolacadenadefríodesdeel origen.Lascondicionesdeconservación,transporteyalmacenajesonlassiguientes: - Temperaturadeconservación:
de6a10grados.
- Temperaturadealmacenaje:
de4a6grados
Eltransporteydistribuciónserealizaráencajasde8tarrinascadaunaconunpeso de1kgrporcaja. Asimismo,paraeltransporte,utilizaremos: - Palet(modeloeuropeo)conunacapacidadde500cajas - MedioPaletconunacapacidadde250cajas.
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PlanDeOperaciones
•
InventariosProductoFresco
Se establece una gestión de inventario de cada referencia. Nuestro sistema de operacionessebasaenunagestiónFIFO:firstinfirstout,asegurandoelcontrolde trazabilidadycaducidadesdecadaproductoylote. Laventaestimadaelprimeraño,quecomprenderádesdeelmesdejulioadiciembre de2013,esde11.689kgr.Estimandounademandacrecientealolargodelaño,se estima una capacidad máxima de almacenamiento el primer año de 11.194 kgr (1.599tarrinasde125gr)porcadainstalación. Seestableceráunmecanismodecomunicaciónconcadacanal,clienteycomercial, enelquesemanalmenteseconozcalacantidaddeproducto/saproximadopresente en cada punto de venta. La herramienta elegida para realizar este control es InventoriadeNCHcuyocostedelicenciaesde:99€,yquenospermitiráentreotras cosas: Supervisióneinformedelospromedios,costesynivelesdestock Establecimiento de advertencias de stock con nivel bajo para saber cuándo volverahacerelpedido Vistarápidadelosnivelesgeneralesdeinventario,porubicaciónocategoría Ver historial de productos desde que los artículos fueron recibidos o vendidos Transferenciadeexistenciasentrelasubicaciones Mantenimientodeunabasededatosdesusclientesyproveedores Crearórdenesdecomprayenviarlasporcorreoelectrónicodirectamentea losproveedores Accesodemúltiplesusuariosatravésdelainterfazweb Asignacióndenivelesdeaccesoadecuadoalosdistintosusuarios Administracióndemúltiplesempresassimultáneamente •
Logísticaparaenvíodeproductoalosdistribuidores
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El transporte de producto tanto fresco como elaborado (ver a continuación), se realizará a través de los acuerdos con los distribuidores. Estos partners se encargarán de recoger el producto de nuestras instalaciones en los mercas para colocarlosenelcanal. Elcontroldelaperiodicidaddeenvíodeproductofresco(tantoentarrinaestándar como en bolsa Flush) se realizará a través de la herramienta Inventoria ya comentadaanteriormente. Aligualquelarecepcióndeproductolasalidadelmismoserealizaráencajasde8 tarrinascadaunaconunpesode1Kgporcajayseutilizarándostiposdepalets: - Palet(modeloeuropeo)conunacapacidadde500cajas - MedioPaletconunacapacidadde250cajas.
5.2.2
PRODUCTOSELABORADOS
Comosehacomentadoanteriormente,ademásdelproductofrescoBeBerrycomercializará productoselaboradosderivadosdelarándano.Estosproductosseráninicialmente: -
Arándanodeshidratado
-
Mermelada
-
Zumos
Be Berry ha desarrollado acuerdos con productores de estos derivados que entregarán el productoyaetiquetadoyenelenvasediseñado.BeBerryproveeráaestosproductoresla materia prima necesaria para la producción a través de sus distribuidores (ver detalle en procesodelogísticadeentradaysalida). Losprocesosatenerencuentadentrodeestaactividadson: •
Periodicidaddecompra
Dadoquesucaducidadesmuysuperioraladelproductofresco,lassolicitudesde pedidoserealizaránunavezalmesinicialmente,conelobjetivodeirapeticiones
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bajo demanda cuando se cuente con valores históricos deconsumo de al menos 6 meses •
Logísticapararecepcióndeproducto
Para la recogida de los productos elaborados, se firmarán acuerdos con distribuidores que realizarán la recogida, transporte y entrega del producto a los canalesdedistribucióndefinidosenelplancomercialycuyoscostesestánreflejados enelplanfinanciero. •
PolíticadeinventariosProductoElaborado(Stockyrotación)
Estos distribuidores cuentan con instalaciones propias para el almacenaje de los productoselaboradosporloquenoserequieredeinventarioporpartedeBeBerry. 5.2.3
EMPAQUETADODELPRODUCTOFRESCO
Be Berry recibirá el producto fresco de origen empaquetado en tarrinas transparentes de 125 gr. Dado que una de las claves de nuestra estrategia es la apuesta por un packaging innovador,disruptivoyatractivo,parte(10%)deestastarrinasseránre‐empaquetadasen nuestros propios envases. Para ello contaremos con una instalación en Merca Madrid. La manipulación de la mercancía (recepción, descarga, refrigeración, y re‐empaquetado), se subcontratará dentro de las propias instalaciones de Merca Madrid. Los costes derivados deestaactividadestánincluidosenelplanfinanciero. Elnuevoenvase(eselllamadobolsade50gr)serádiseñado(almenosdefinircriteriosde diseño) por Be Berry y su producción se encargará a una empresa especializada. Se ha contactado con la empresa Dynaplast en Alcalá de Henares, que realiza diseños propios paracantidadesapartirde100.000unidades. •
Procesodere‐empaquetado
Una vez que el producto fresco esté en nuestras instalaciones, en las tarrinas estándarde125gr,un10%delasmismasseránseleccionadasparadesempaquetary volveraembolsarenlasbolsasFlushdiseñadasporBeBerry
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Entodoelprocesoseaseguranlascondicionesdeconservaciónespecificadasenelapartadoanterior Enelsiguientegráficosemuestraelprocesocompletodesdelaadquisicióndeproductohastasucolocaciónenellineal ProcesodeControldeCalidad
beberry
Aprovisionamientodeproducto
EuroBerryMarketing
INVENTORIA(NCH)
Merca Madrid ProductoresProducto Elaborado
Re‐etiquetado Empaquetado (CrossDocking)
Frutoparaproductos elaborados
ProductoElaborado
Cross‐Docking(MercaMadrid) INVENTORIA (NCH)
Merma
DistribuidorCanal Tradicional
Productosa canal
DistribuidorCanal moderno
Solicitud Producto
Solicitud Producto
Alianzas Estratégicas
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5.2.4
VENTA
SeráclaveparaBeBerryelmodoenelquesehagallegarelproductoalcliente.Dadoque, inicialmente,portamañodeempresayrelevanciadelamarca,esinviablelanegociación directaconlasgrandessuperficies,yqueporvolumendeactividadserácomplicadollegara todoslosestablecimientosdefinidosenlaestrategiade,sehacontactadocondistribuidores tradicionalesymodernos,especializadosenestaactividadyquenospermitenllegaratodos loscanalesdefinidosenelplanestratégico. ParaestaactividadcontamosenBeBerryconunaDirecciónComercialy3comerciales.Los distribuidoresconlosquesehanllevadoacaboconversacionesson -
CMR
-
Cultivar
-
ARCEurobanan
TodoselloscuentaconinstalacionesenMercaMadrid,dónderecibiránnuestrosproductos
5.3 RECURSOS Sedetallanacontinuaciónlosrecursosmaterialesconlosquecontarálaempresaparala realizacióndesuactividad. 5.3.1
UBICACIÓN
BeBerrycontaráconunaoficinasituadaenelplenocorazónfinancierodeMadridyubicada enUNICENTROBusinessCenter,situadoenelPaseodelaHabana,9‐11.Laoficinacontará con un despacho para el CEO/Director Comercial y cuatro puestos de trabajo para el DirectordeOperacionesylostrescomerciales.Elcostedelalquileresde2.000€mensuales enlosqueseincluyen: Despachototalmenteamuebladoydecoradoconacceso24horas. Climatización individual y gastos de comunidad, mantenimiento y limpieza diaria. Domiciliaciónsocialyfiscaldelasociedad Recepciónbilingüe–inglés‐
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Atenciónpersonalizadadevisitas. Recepciónydistribucióndecorreo,paquetería,fax,etc. Accesoainternetconconexióndefibraóptica. SAI(sistemadealimentaciónininterrumpida) FIREWALLSyVLANS Infraestructuraderedconcableado. Asignacióndeunnúmerodeteléfonoprivado. Serviciodecontestaciónpersonalizadadellamadasydedesvíodellamadasa cualquierlugardelmundo. Logotipodelaempresaeneldirectoriogeneral. Prensadiariaenzonacomúnyusodesaladeespera,recepciónycafetería. Usode4horasalmesdesaladehasta10personas.
PorotroladoycomohemoscomentadoenelapartadodeEmpaquetado,BeBerrycontará coninstalacionesenlosmercasclavedelterritorioespañol,enelqueserecibiráelproducto frescoyenelquepartedelastarrinasoriginalesseránre‐empaquetadas. ParaellocontaráconunalmacénenMercaMadrid(contempladoenelplaneconómico 5.3.2
MATERIALES
Recursosmaterialesdelosqueestádotadalaempresaparadarsoporteatodalaactividad delamisma
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5.3.3
EQUIPAMIENTODEOFICINA
Enlasiguientetablaseespecificanlosrecursosnecesariosparacadaunodelosempleados deBeBerry
Equipamiento CEO/Directorcomercial DirectorDirectordeOperaciones ComercialZonaNorte ComercialZonaSur ComercialzonaCentro Administrativo PersonalenMercaMadrid TOTAL
5.3.4
PC Portátil
PC Sobremesa
Si Si Si Si Si
5
Si Si 2
Coche
Teléfono Móvil
Si Si Si Si Si
Si Si Si Si Si
5
5
Centrlaita/ Fotocopiadora Teléfono /Fax(Escáner Fijo
Si
Si
1
1
SERVICIOSEXTERNOS
Hay una serie de servicios complementarios que, tal y como se reflejarán en el plan de RRHHseráncontratadosaempresasexternas.Algunosdeestosserviciosson: Servicio Gestoría Limpieza ContratacióndeTelefoníafijaymóvil+ADSL Mantenimientodeequipamientoinformático Mantenimientoequipamientoindustrialdeempaquetado RetingVehículosdeempresa Asesoríalegal Asesoríadecalidad
5.3.5
RECURSOSHUMANOS
LaestructuradelaempresadesdeelpuntodevistadeRRHHserá
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LosperfilesyfuncionessedetallanenelplandeRRHH.
5.4 PROCESOS ParalaelaboracióndelmapadeprocesosdeBeBerry,separtedelplanestratégicoapartir del cual se identifican las actividades estratégicas, claves y de soporte que permitirán el desarrollodelaactividadprincipaldelacompañíaylaconsecucióndesusobjetivos.
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5.4.1
PROCESOSESTRATÉGICOS
BeBerrybasasuactividadentresprocesosestratégicosquesedetallanacontinuación: 5.4.1.1 PARTNERSESTRATÉGICOS
Mediante este proceso estableceremos relaciones estratégicas con empresas colaboradoras que aseguren tanto la provisión de producto fresco y elaborado como su distribuciónalospuntosdeventa,demaneraquelosconsumidorestengangarantizado,en todomomento,elaccesoanuestrosproductos.LavocacióndeBeBerryesladeintegración verticalconlosactoresenlacadenadesuministro LaresponsabilidaddeestaactividadrecaerásobrelaDirecciónComercial.ylasactividades fundamentalesserán: -
Identificar futuros proveedores / distribuidores y mantener contacto continuo con los actuales para la mejora de condiciones contractuales y aprovecharposiblessinergias
-
Colaboración con entidades públicas y privadas para el establecimiento de posiblescolaboracionespuntualesquefavorezcanlapromocióndenuestros productos
Lasrelacionesexternasmásrelevanteseneliniciodenuestraactividadson: -
Euroberries Marketing – Asegura el abastecimiento de producto fresco durantetodoelaño
-
Productoresdeproductoelaborado–encargadosdeproducirlosproductos elaboradosdefinidosenlaestrategiadeBeBerry.Inicialmenteson: -
Arándanodeshidratado
-
Mermelada
-
Zumos
-
Distribuidores–QuepermitenaBeBerrylapresenciadenuestrosproductos entodosloscanalesobjetivo(definidosenelplandemarketing)
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5.4.1.2 MARKETINGDEPRODUCTOYMARCA
ConDosobjetivosclavedentrodelaestrategiadeBeBerry: Promoveryaumentarelconocimientoyelconsumodearándanofresco enEspaña Posicionarnuestramarcaenlamentedelconsumidordemaneraquese asociedemaneradirectaconelarándanofresco
ResponsabilidaddelaDirecciónComercial,lastareasclavedentrodeesteprocesoserán: Definicióndelaestrategiadeproductoymarca.PlandeMarketing Relaciónconlaempresadepublicidadencargadadelapuestaenmarcha delaspromocionesdelproductoymarca Definicióndelosbriefingsparalascampañasdepromocióndelproducto ymarca Definirestrategiadecrecimientoterritorial Establecerlospreciosdeventadelproducto Participación en foros y eventos en general para la promoción de la compañía Scoutingdemercadoycompetencia Comprenderlasnecesidadesdecadasegmentodeclientesyadecuarla estrategiadelacompañíaalasmismas Establecimiento, seguimiento y medida de los objetivos de posicionamiento Realizacióndeencuestasperiódicasparamedirelposicionamientodela marcayelproducto
5.4.1.3 RELACIÓNCONLOSCONSUMIDORES
Desde el punto de vista de compañía y como soporte fundamental a la difusión y fortalecimiento tanto de la marca como del producto, serán clave los mecanismos establecidosparalagestióndelarelaciónconlosconsumidores
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ResponsabilidaddelDirectorcomercialyconlassiguientescompetencias: Diseñodelapáginawebqueseráelprincipalpuntodecontactoconel consumidorfinal Gestión del proveedor encargado del desarrollo y hosting de la página web Definicióndeloscontenidosaincluirenlaweb(informacióndemarcay producto,referenciasdeestudios,consejosalimenticios,distribucióndel producto,promociones,etc…) Gestióndeimagendecompañía,marcayproductoenlasRRSS(incluye todaslasactividadesdecommunitymanager&SEO) Presenciaenforosdewebysalud Seguimientodeindicadoresclave(enlawebyRRSS) ¾
Páginavista
¾
Visitas
¾
Usuarioúnico
¾
Reach
¾
Tiempoenelsite
¾
Tasaderebote
5.4.2
PROCESOSCLAVE
5.4.2.1 APROVISIONAMIENTODEPRODUCTO
El objetivo es asegurar el abastecimiento de producto fresco y elaborado durante todo el año. Se pondrán en marcha mecanismos que eviten que la estacionalidad del producto impactedeformarelevanteenelprecioyseaseguresudisponibilidadparaelconsumidor final EsteprocesorecaesobrelaDireccióndeOperacionesylasactividadesadesarrollarson: Contactoconmayoristasparaelcontroldeactividades(incluyeproducto frescoyelaborados)
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Junto con la Dirección comercial, negociación de acuerdos con mayoristasdeproducto Establecimientodeplazosycondicionesdeentrega Gestióndepedidoshacialosmayoristas(atravésdeInventoria) 5.4.2.2 LOGÍSTICAYEMPAQUETADO
La misión fundamental es colocar tanto el producto fresco como los elaborados en los canales definidos en el plan de marketing. Deberá satisfacer la demanda generada, entregandoelproductoenlasmejorescondicionesygarantizandolacalidaddelmismoen todoelproceso Seráresponsabilidaddeláreadeoperacionesasegurarelcumplimientodelprocesologístico global.Acontinuaciónseenumeranlasactividadesqueseincluyen: Previsióndelaactividaddeloscentroslogísticos(MercaMadrid) GestióndelalmacenamientoenMercaMadrid Recepción de mercancía (fresco y elaborado) y traslado interno en almacén Preparacióndelospedidosdesalidaolaejecucióndecrossdocking Realizacióndelasactividadesdetransformación: ¾
etiquetadoconmarcapropia(sinovienedeorigen)
¾
empaquetado en formato flush (subcontratado a Merca Madrid)
Gestióndelademandaporpartedeloscanales(atravésdeInventoria) Controldeindicadoresdelproceso: ¾
Plazosdeentrega
¾
Evolucióndelstock
¾
Seguimientodelautilizacióndecapacidadeseneltransporte
¾
Costesdelprocesologísticocompleto
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5.4.2.3 GESTIÓNDELCANAL
Su objetivo es definir la estrategia con los canales, y gestionar la relación con los Distribuidores,demaneraqueseasegureladisponibilidaddelosproductosdeBeBerryen elmayornúmerodePdV,enlaubicaciónycondicionesdeseadas. Será responsabilidad del área Comercial llevar a cabo este proceso. Las actividades fundamentalesincluidasson: Gestión de la relación con los diferentes distribuidores y el canal (posventa) Diseñar y gestionar el portal web en la parte correspondiente a “empresas”paralarelacióncondistribuidoresygestióndepedidoscon pequeñoscomerciantes. Búsqueda de nuevas vías de crecimiento de los canales de venta, a través de nuevos distribuidores o ampliando la relación con los existentes Controlarlaubicacióndelproductoenelpuntodeventa Controlderesultadosdeventasporcanal,distribuidoryregión
5.4.3
PROCESOSDESOPORTE
5.4.3.1 MANTENIMIENTODEINSTALACIONESYMATERIAL
EselprocesoqueaseguraráelmantenimientotantodelasinstalacionesenlasqueBeBerry desarrollesuactividad,comodelequipamientodeoficinaeindustrialutilizado. EsteprocesorecaesobrelaDireccióndeOperacionesylasactividadesadesarrollarson:
Gestionardesdeelpuntodevistacontractualyoperativoalasempresas externasquerealizaránelmantenimiento:
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PlanDeOperaciones
¾
Empresa para el soporte de material de oficina y sus instalacionesdetelecomunicaciones
¾
Empresadedicadaalalimpiezaymantenimientogeneraldela oficina
Controlar los niveles de servicios acordados con las empresas de mantenimiento Inicialmentebeberryhaoptadoporlaubicacióndesuoficinaenuncentrodenegocios.El contratodealquilerdelmismocubrirátodaslasnecesidadesrelacionadasconesteproceso. 5.4.3.2 GESTIÓNDERECURSOSHUMANOS
Cubrelacontrataciónyformacióndelpersonalnecesarioparallevaracabolaactividadde BeBerry SeráresponsabilidaddelCEO/Directorcomercialycubrelassiguientesactividades: Selección/Contratación Establecimientodecondicioneslaborales OrganizacióndelaformaciónnecesariaparaelpersonaldeBeBerry Evaluacióndeldesempeñodelpersonal 5.4.3.3 GESTIÓNFINANCIERAYADMINISTRACIÓN
Dar soporte administrativo a toda la actividad de Be Berry. Este proceso será responsabilidaddelCEOycubredosáreasbiendiferenciadas: 1)GestiónFinanciera Elobjetivodelprocesoesgarantizaralaempresa: SUPERVIVENCIAparaseguirfuncionandoalolargodeltiempoyatender loscompromisos. RENTABILIDADparagenerarbeneficios.
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PlanDeOperaciones
CRECIMIENTO para incrementar la cuota de mercado, las ventas, los beneficios. La responsabilidad del mismo recaerá sobre el área financiera que se encargarádellevaracabolassiguientestareas:
5.5 GESTIÓNDELAPRODUCCIÓNYSISTEMADECALIDAD La gestión de la calidad del producto tanto fresco como elaborado se delegará a expertos profesionales independientes (SGS, compañía líder en todo elmundoeninspección,verificación,ensayoycertificación).Porotro lado Be Berry apostará por la certificación e implantación de un sistemadeCalidadISO9001.
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PlanDeOperaciones
6PLAN DE RRHH
PlanDeRRHH
6
PLANDERR.HH
ElplandeRecursosHumanosdefinedetallamoslaestructuraorganizativadeBEBERRYen función de los diferentes puestos de trabajo necesarios y las dependencias jerárquicas de lospuestosmedianteunorganigrama. A continuación, una vez conocidos los puestos, hemos incluido una descripción de los mismos con las funciones que debe desempeñar quien ocupe cada puesto, sus responsabilidadesyposteriormentelascompetenciasquerequierecadapuesto. Estableceelmodoenqueseleccionaránalaspersonasqueformaránpartedelacompañíay unavezesténcontratadaslaformaciónqueselesproporcionaráparaelmejordesempeño de su trabajo. También define las políticas para el control y el modelo de carrera a establecer que permita un crecimiento coherente de la plantilla acorde al aumento del volumendenegocioprevistoparalospróximosaños. Laestrategiadegestiónderecursoshumanosestáencaminadaadesarrollaryaprovecharel potencialdetodosycadaunodelostrabajadoresenlaempresa,deformaquelagestiónde losRecursosHumanosseaunodelospilaresfundamentalesdeléxito.
6.1 ORGANIGRAMA Enesteorganigramaserepresentanlasrelacionesjerárquicasentrelosdistintospuestos.Es unaprimeravisióndelaorganizacióndelaempresa.
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PlanDeRRHH
6.2 DEFINICIÓNDEPUESTOSDETRABAJO. DirectorGeneral/Directorcomercial:Eselmáximoresponsabledelaempresayelprimer ejecutivo. Responsable de la coordinación de todas las operaciones de Negocio de la compañía,reportandodirectamentealapropiedaddelaempresa.Susprincipalesfunciones serán: Determinacióndelaestrategiadelaorganizaciónyresponsabledelagestióny rentabilidaddelaempresa. Establecimiento de los objetivos a corto, medio y largo plazo, así como el desarrolloypropuestadelosplanesdeexplotaciónquemejorseadaptenalos desarrollosfuturosdelacompañía. Asignaciónderecursosafindelograrunequilibrioentrelarentabilidadacortoy largoplazo.Paraello,seresponsabilizarádelaorganizacióndelosrecursosque la compañía pone a su disposición, tanto técnicos como humanos, para maximizarlassinergiasyoptimizarelfuncionamientodelamisma. Control de todas las áreas de negocio de la empresa siendo el último responsabledelosresultadosglobalesantelapropiedad. Máximo representante de la compañía frente a terceros, sean proveedores, clientes, inversores u otro tipo de organizaciones profesionales, respondiendo
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PlanDeRRHH
ennombredelacompañíayplasmandoencomitélastendenciasdelmercado enordenatercerosocompetidores. Definirlaestrategiademarketing Planificar,elaborareimplementarelplandemarketingdelaempresa. Elaborar,controlarygestionarpresupuestos. Elegir, negociar y contratar las agencias de publicidad, comunicación y medios conlasquetrabajarán. Proporcionarsoportealaaccióncomercial. Supervisar y controlar la introducción y lanzamiento de nuevas líneas de servicios. Mediryanalizarlarentabilidaddelasaccionesdemarketingrealizadas. Investigación de mercado utilizan fuentes internas y externas con la finalidad de conoceralpúblicoobjetivoeidentificaroportunidadesdemercado.
Definir y supervisar la política de común y RR.PP. de la organización, así como determinarlaestrategiapromocionalalcanal/clientefinal. Selección,formaciónydesarrollodesusequipos. Optimizarlosrecursoshumanosdelaempresa,bajocriteriosdecoste,dentrode unbuenclimadetrabajo,medianteelconocimientodelpotencialhumanodela misma general e individualmente considerado, que permita fijar unas políticas depromociónydeformación,yunaprovechamientoóptimodelpersonal. PrevencióndeRiesgosLaborales:coordinarysupervisartodolorelacionadocon laseguridadysaludlaboral. Obtenerunamejoradelclimalaboralatravésdeunamejoraenlosprocesosde evaluacióncontinuayconocimiento. Definir la estrategia y las políticas de desarrollo de carreras profesionales mediantelaevaluacióndeldesempeño. Confeccionar el Plan Anual de Seguridad, seguimiento de los accidentes laborales(frecuencia,gravedad,...). Desarrollaryestablecerlaspolíticasdemotivacióndelosprofesionalesasícomo laspolíticasderetribucióneincentivos.
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PlanDeRRHH
Dirigir el área administrativa laboral relativa a contratación y confección de nóminascontandoonoconelapoyodeunaasesoríaexterna. Definir la política de selección de la firma analizando necesidades y responsabilizarse,encasodequefueranecesario,delacontratacióndeterceros comoconsultoresdeselecciónodeanálisisdepuestos. Negociacióndeconveniosconloscolectivosdetrabajadores. Director de Operaciones: Reportando directamente al Director General entre sus principalesfuncionesfigurarán: Elabora la estrategia y la planificación de los procesos necesarios para la consecución de los objetivos determinados por la Dirección General. Es responsable de los medios técnicos a poner en marcha dentro de los límites presupuestariosdefinidosconladirecciónfinanciera. Responsablededefinirelmodelodeexplotaciónyorganizacióndelacompañía,enaras deasegurarunamayorrentabilidadyacelerarlaexpansiónycrecimientodelnegocio.
Supervisaelconjuntodeservicios,sedesyunidadesquecomponenlacompañía y,llegadoelcaso,lasubcontratacióndelosservicios. Posee la responsabilidad sobre toda la cadena de suministro, los procesos de aprovisionamiento,laplanificaciónydistribución,elniveldeservicioaclientes, nivelesdecirculanteeninventario,presupuestodegastosdetransporte,etc. Diseñoypuestaenmarchadeunametodologíadegestióndeproyectos. Decidelaexternalizacióndelosservicios. Responsable de Administración: Responsable del departamento financiero reportando al DirectorGeneralsusprincipalesatribucionesserán: CoordinacióndelaelaboracióndelosEstadosContablesyFinancieros. SupervisióndelControldeGestión:definicióndeprocedimientosydiseñodelos procesospresupuestarios.
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PlanDeRRHH
Gestióndelasvariablesfinancieras. Optimizacióndelapolíticafiscaldelaempresa. Supervisióndelarelaciónconterceros:AuditoresexternosyAdministraciones. Estudios de informes de viabilidad de inversiones / proyectos y reorientaciones estratégicas.
Comercial: Generarventas. ComunicarimagenyserviciosdeBeBerry. ProveeraBeBerrydeinformacióndelexterior. Pro‐actividadenlaaplicacióndelprocesocomercialyenmejorasushabilidades profesionales. Planificación. Elaboracióndeprevisionesdeventas. Cualificacióndelterritorioasignado. Captación de nuevos clientes en el territorio asignado: prospección telefónica, visitas a prospectos, análisis de necesidades y diseño de la solución, presentacióndeoferta,negociaciónycierredecontrato. Penetración en clientes de cartera: cualificación del territorio, prospección telefónica, visitas a prospectos, análisis de necesidades y diseño de la solución, presentación de oferta,negociaciónycierredecontrato.
Pro‐actividad para aplicar eficaz y eficientemente las políticas, procesos, procedimientosytécnicasquesedeterminenparasuterritorio. Utilizarlasherramientasqueseestablezcanatalefecto. Proponermejorasalosprocesos,procedimientosytécnicas. Mejorar como profesional: autoevaluarse, identificar fortalezas y aspectos a mejora y permanentemente desarrollar conocimientos, competencias y habilidadesalineadoscondichamejoraprofesional. PersonalenMercamadrid: Picking,seráelencargadodelprocesoderecogidadematerialextrayendounidadeso conjuntosempaquetados.
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PlanDeRRHH
Recepción de mercancía, incluyendo control documental, descargar la mercancía, realizaruncontrolcuantitativoycualitativoeintegrarlamercancíarecibidaenelstock delaempresa Comprobar calidad: número y porcentaje de pedidos de compras generadas sin retraso, o sin necesidad de información adicional. Número y porcentaje de pedidos quenocumplenlasespecificacionesdecalidadyserviciodefinidas,condesglosepor proveedor, calcular el nivel de efectividad en las entregas de mercancía de los proveedoresenlabodegadeproductoterminado Re‐etiquetado,re‐empaquetado,yre‐embalaje.
6.3 DEFINICIÓNDECOMPETENCIAS. A continuación definimos las Competencias Críticas para el desarrollo de negocio, y los valoresenlosquesebasaelmodelodegestióndenuestraempresasonlossiguientes: Flexibilidad:Capacidaddeadaptaciónalasnecesidadesdelcliente. Innovación:Continuageneracióndeideasqueaportenvaloralacompañía. Excelencia:Capacidaddemejoracontinua,fuertecompromisoyentusiasmocon nuestrotrabajo. Trabajoenequipo:Trabajoporunobjetivocomún,compartiendolainformación ylosconocimientos. Orientación hacia las personas: Para el equipo directivo es muy importante el desarrollo de las personas para que éstas mejoren sus habilidades y adquieran otrasnuevas. ModelodeGestiónporCompetencias: Se han identificado cinco grupos de competencias: habilidades básicas, habilidades operativas,habilidades,comerciales,habilidadesdegestiónyhabilidadesdeestrategiade negocio. Cada grupo se compone a su vez de cinco competencias. Cada una de ellas se valoraen5niveles:elemental,básico,normal,avanzado,experto. 1.GrupodeCompetenciasdeHabilidadesBásicas
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Nivel1.Capacidadcomunicación:Habilidadparatransmitirideas,informacióny pode recibir el feedback de las personas que le rodean, ya sean internas o externasalaempresa. Nivel2.Trabajoenequipo:Capacidaddetrabajarconotraspersonasaunando esfuerzosconelfindeobtenerunobjetivocomún. Nivel3.Polivalencia:Capacidadparadesempeñardistintasfuncionesquesele asignenyadaptarserápidamenteaesoscambios. Nivel4.Resolutivita:Capacidadpararesolvercuestionesdeunaformarápida, aportandosolucionesdiseñadasparacadasituación. Nivel5.Flexibilidad:Capacidaddeadaptaciónasituacionescambiantes. 2.GrupodeCompetenciasdeHabilidadesOperativas Nivel1.Eficiencia:Capacidadparalacorrectarealizacióntareas,gestionando correctamentelosrecursosactuales. Nivel2.Capacidadanalítica:Capacidaddeentenderunasituación,yanalizarla parasuposteriortomadedecisiones. Nivel 3. Capacidad autogestión: Capacidad para organizar, planificar y gestionar su trabajo cuando no existan otras directrices de los puestos superiores. Nivel 4. Orden: Capacidad de ordenar actividades, trabajos, tareas para su correctodesempeño,ahorrandotiempoyrecursos Nivel5.Creatividad:Capacidaddeaportarideas. 3.GrupodeCompetenciasdeHabilidadesComerciales Nivel 1. Identificación necesidades cliente: Supone ser sensible a las necesidadesquetieneelcliente. Nivel 2. Focalizado: capacidad de identificar las actividades necesarias para avanzarenelprocesocomercialydeconcentrarseenlaejecucióndedichas actividades.
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PlanDeRRHH
Nivel 3. Empatía: Capacidad para comprender y ponerse en el lugar de otra personayaplicarloalaconsecucióndelosobjetivosdefinidosenlaestrategia generaldelaempresa. Nivel 4. Orientado a objetivos y resultados: demostrable haber conseguido objetivosensuexperienciaenventas. Nivel5.Capacidadfidelizaciónclientes:Capacidaddemanteneryaumentarla cartera de clientes de la empresa. Conseguir que los clientes se mantengan satisfechosalolargodeltiempo. 4.GrupodeCompetenciasdeHabilidadesdeGestión Nivel1.Solucionesdevalorparacliente:Capacidaddedaralclienteunvalor añadido. Nivel 2. Capacidad toma decisiones: Capacidad de tomar decisiones cotidianasreferentesasupuesto. Nivel 3. Planificación. Capacidad de dar a las personas las instrucciones adecuadas,dejandoclaraslasnecesidadesyexigenciasdelproyecto. Nivel 4. Gestión personas: Habilidad para hacer que otras personas actúen según nuestros criterios utilizando el poder personal o la autoridad que el puestonosconfiere. Nivel5.Desarrollodepersonas:Desarrollarelconocimientodelaspersonas parabeneficiodelaorganización. 5.GrupodeCompetenciasdeHabilidadesdeEstrategiadeNegocio Nivel 1. Transformación de oportunidades: Ser consciente de las oportunidades de mejora y adaptar sus métodos de trabajo. Capacidad para implantar nuevas acciones para alcanzar los objetivos estratégicos de la empresa trabajando para vencer los obstáculos y barreras que se puedan presentar. Nivel2.Adaptaciónalentorno:Capacidadpararealizaraccionesquefaciliten los cambios necesarios para que la empresa afronte con éxito los retos de futuro.
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Nivel 3. Planificación negocio LP: Capacidad para tomar decisiones que relacionenlasituaciónactualdelaempresaconlasituacióndeseadaparaella enellargoplazo. Nivel4.Perspectivaglobal:Visióncompletadelnegociotantoanivelinterno dentro de la organización como a nivel externo. Capacidad para prever cambios en el entorno. Conocer a fondo el negocio y su funcionamiento en relación a los proveedores, competidores, alianzas, tendencias, evoluciones delsector,etc. Nivel 5. Liderazgo personal: Implica el deseo de guiar a los demás. Utiliza estrategias para mantener alta la motivación del grupo y para alcanzar altos niveles de productividad. Actúa como modelo a seguir por los demás. El liderazgo suele estar, aunque no siempre, asociado a posiciones que tienen unaautoridadformal.
6.4 SELECCIÓNDEPERSONAL 6.4.1
PROCESODESELECCIÓN
Unavezdefinidaslasfuncionesadesarrollarencadapuestoyconelmapadecompetencias perfectamente detallado, la selección se realizará internamente, pues Be Berry quiere seleccionaralaspersonasdirectamente. Seelegiráncandidatosadecuadosparalosdiferentespuestosatravésdepublicacionesde anuncios en prensa escrita generalista y plataformas online de búsqueda de empleo exponiéndoselosrequisitosimprescindiblesyadicionalesylasfuncionesarealizar. Sesolicitaráalosaspiranteselenvíodeunacartadepresentaciónformaldondeexpongan las razones que les impulsan a solicitar el puesto y fotocopias compulsadas de las acreditacionessolicitadasenlosrequisitosimprescindiblesydelniveldeinglésencasoque elcandidatoposeacertificado. Tras recibir las Curriculum Vitae continuará el proceso de selección con las siguientes etapas:
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1. Se desestimarán todos aquellos que no cumplan las exigencias de los requisitos imprescindibles. 2. Internamenteevaluaráelcontenidodelacartadepresentaciónformalyelgradode cumplimientodelosrequisitosadicionales.Trassuanálisisseleccionaráunnúmero de candidatos no superior a 10 y mantendrá reunión con el Director de Finanzas/administracióndondeserequierelaincorporaciónparaacordarellistado definitivodecandidatos. 3. Serealizaentrevistapresencialconcadaunodeloscandidatos. 4. Se determinará si el candidato cumple con las competencias mínimas predeterminadasparaelpuestodetrabajo. 5. Seevaluarálascompetenciaspormediodeevaluacionestécnicaso/ypsicológicas. 6. Seasignaráunpuntajealasevaluacionesefectuadasenelpuntoanterior. 7. Finalmente se mantendrá reunión entre todos los Directores de la compañía para decidirelcandidatoqueseincorporaráalpuesto,enfuncióndelapuntuación. Si en alguna de las fases anteriores se observase que ninguno de los candidatos es válido para el puesto se reiniciaría de nuevo el proceso de selección con la publicación de un nuevoanuncio.
6.5 FORMACIÓNDELPERSONAL 6.5.1
PLANESDEFORMACIÓN
LoscambiosconstantesqueseproducenenelMercado,laferozcompetenciaencuantoa productos o servicios que ofrecemos, y la necesidad deconseguir elLiderazgo en nuestro Sector de Actividad, obligan a BE BERRY a tener prevista la Formación necesaria de sus Recursos Humanos con la suficiente antelación como para que la propia dinámica del Mercadononossobrepase.
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Lanecesidaddeformaranuestros/astrabajadores/asnosurgedelanada,nideundíapara otro.LaPlanificaciónestratégicaamedioylargoplazocontemplarálapuestaenmarchade PlanesdeFormaciónparatodaopartedelaplantilla. Laformacióntienedoslíneasdeactuación:formaciónexternaylaformaciónimpartidapor lospropiosempleados. La formación como norma debe afectar a todos los niveles, y a todos los puestos con la intencióndemejorardíaadíatantoalindividuocomoalaempresa.Duranteestassesiones seformarásobrelacompañía,nuestramisión,visiónyvalores. El plan de formación final para cada posición e individuo, quedará recogido en un documentoelaboradoporlaDirecciónGeneralconlacolaboracióndetodaslasunidadesde negocioyseráconocidoportodalaempresa 6.5.2
SISTEMASDERETRIBUCIÓN
ElsistemaderetribuciónqueBEBERRYhadiseñadotienecomoobjetivosfundamentales: ‐PermitiraBEBERRYcumplirconsusobjetivosestratégicos. ‐AdaptarsealascaracterísticaspropiasdeBEBERRYydelentorno. SalariosbeBerry PUESTO
SALARIOFIJOBRUTO
SALARIOVARIABLEBRUTO
DIRECTORDEOPERACIONES 30.000€
20%
COMERCIAL
20.000€
20%
ADMINISTRATIVO
15.000€
10%
15.000€
Sinvariable
PERSONAL
EN
MERCAMADRID Fuente:Elaboraciónpropia.
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6.6 SEGURIDADYSALUDLABORAL Lavida,integridadfísicaysaluddelostrabajadoressonderechoscuyaprotecciónhadeser una constante del quehacer cotidiano para todos los que trabajamos en BE BERRY, y especialmentedeldeaquellosque,enunouotronivel,enunou otro puestodetrabajo, ejercenfuncionesdemando. Debido a que consideremos que las personas constituyen el activo más importante de nuestraempresa,esobjetivodelaempresaelestablecerunapolíticapreventivaquevaya haciaunmodelodeprevencióncientífica,integral,integradayparticipativa. Basándonos en el principio de que todos los accidentes, incidentes y enfermedades laboralespuedenydebenserevitados,laempresasecomprometeaalcanzarunaltonivel deseguridadysaludeneltrabajo,nolimitándosesolamenteacumplirlegislaciónvigente en materia, sino llevando acciones que eleven el grado de protección de los trabajadores marcadoporlaleysiellofueranecesario. Seasumiráypotenciaralaintegracióndelaseguridadcomoprincipiobásicoquelamejor productividad se consigue con la mayor seguridad, pues no se debe olvidar que la conservación de los recursos materiales y humanos constituye un elemento fundamental paradisminuircostes. Enarasdepromoverunaconductaseguraenlasactividadesdesarrolladas,selesaportaráa lostrabajadorestodalainformaciónexistentesobrelosriesgosinherentesasutrabajo,así comosobreelmedioymedidasaadoptarparasucorrectaprevención. Deigualmanera,sepromoverálaparticipacióndetodoslostrabajadoresenlascuestiones relacionadas con la prevención de riesgos de trabajo, por ser ellos los que conocen con mayorprofundidadlospormenoresdelastareasquerealizan. Para lograr alcanzar todos estos objetivos, se asignarán los recursos necesarios, y se planificarádemaneraadecuadalautilizacióndelosmismos.
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7PLAN FINANCIERO
PlanFinanciero
7 PLANECONÓMICO–FINANCIERO A partir de las previsiones realizadas en los planes de Marketing, Operaciones y Recursos Humanos,hemosdesarrolladoelplanfinancierodeBeBerry,paraunhorizontede5años. En este plan financiero se han desarrollado tanto las proyecciones como los resultados esperados de nuestro proyecto para el periodo comprendido desde el año 2013 hasta el 2017. Con este primer periodo de 5 años queremos poner de manifiesto las posibilidades de retornosobrelainversiónquesepuedenobtener,deesteproyectodenegocio,partiendo del planteamiento de un “escenario realista”, construido en base a nuestro análisis y los estudios de mercado realizados, así como de las observaciones y recomendaciones de diferentesexpertosquehancolaboradoconnosotrosenlasdiferentesetapasdelmismo. Asimismo, se muestran las distintas hipótesis y análisis de retorno en unos escenarios menos favorables que hemos denominado “escenario pesimista” y “escenario muy pesimista” en los que hemos considerado que se podría manejar nuestro proyecto de negocio. Partimos de una situación inicial (Enero de 2013) y estimamos que vamos a necesitar alrededorde6mesesparaconcretarlafinanciación,lanzarlacampañademarketing,llevar acabolacontratacióndepersonal,firmadecontratosconproveedoresydistribuidorese iniciar las ventas en julio 2013; por lo que la primera mitad del año 2013, contiene exclusivamentefinanciación,inversionesygastosoperativos.
7.1 ESTIMACIÓNDEINGRESOS Para poder llevar a cabo una proyección de crecimiento en las ventas de nuestro/s producto/s, hemos tomado como referencia el mercado del Reino Unido, en donde el consumoesde242grs.porpersona/año,yelmercadodeAlemania,endondeelconsumo esde157grs.porpersona/año,frentealconsumonacionalde5grs.porpersona/año.
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Estonosmuestralapotencialidaddecrecimientoenelconsumoqueexisteenelmercado
SITUACIÓNACTUAL
español.
Población Consumo/grs/persona Consumo/kgrs/total País Consumo/€ (23,12€/Kgr)
62,6millones 242grs.
81,4millones 157grs.
46,7millones
15.173.004
12.791.078
233.774
350.799.853€
295.729.723
5.404.855€
5grs.
Una vez introducida nuestra marca en el mercado, nuestro objetivo es incrementar el consumonacionaldearándanofrescohastasituarloen23,4grs.porpersona/añoenelaño 2017;locual,comosepuedecomprobar,aúnquedamuylejosdemercadosmaduroscomo el del Reino Unido, con un consumo de 242 grs. por persona/año, o el Alemán donde el consumosesitúaen157kgporpersona/año. SituaciónActual:
233.774kg
Para el cálculo de la estimación de ventas, hemos
ConsumoActual:
5grs.
tomado como base el consumo por persona/año
10,00%
que, actualmente existe en nuestro país y que ,
Cuotade
como hemos indicado anteriormente, es de 5 grs.;
Participación: DemandaBeBerry:
23.377kg
con lo que, con este dato y una población de 46.754.784 personas, nos encontramos ante una
demanda,anivelnacional,de233.774kg.dearándanofrescoanual. Trasconocerlademandademercadoobjetivo,hemoscalculadoelíndicedepenetracióno estimaciónde ventas que lo hemos situado en el 10% de la demandanacional duranteel primeraño.Estoloconsideramosperfectamentefactiblesitenemosencuentalapotente campañademarketingquevamosarealizaranivelnacional,duranteelprimersemestrede 2013,yelbajoniveldeconsumoqueexisteactualmente.
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7.1.1
ESTIMACIÓNPARAELPRIMERAÑO
Conestosdatosyconlospreciosdeventaestablecidosparacadaproducto,laprevisiónde ingresosparaelprimerañoeslasiguiente: (*)Cuotademercadoobtenidaenbasea datosdelMARM
ConestoscálculoselobjetivodebeBerry
2S/2013
PRODUCTOS
2S/2013
ArándanoFresco Deshidratado Zumo Mermelada
11.689 3.600 81.000 22.050
%Cuota Esperada (*) 10,00% 0,30% 0,01% 0,07%
414.074€
TOTALVENTAS
sesitúaenloskgr.deproductoindicados en esta tabla para poder alcanzar las cuotasdemercadoindicadas. be Berry va a llegar a los clientes finales de los tres canales elegidos, tal como se ha indicado en el plan de marketing,
gracias a la labor de nuestro equipo comercial y el gran conocimiento de las zonas de actuaciónporpartedenuestrosdistribuidores. LadistribuciónporcanalesquebeBerrytienecomoobjetivoenlasiguiente: 9 Familias&Niños:
39%
9 Mayores:
23%
38%
9 Jóvenes&Gourmet:
Conestosdatoslosobjetivosdeingresosporcanal,paraesteprimeraño,sonlossiguientes: Familias&Niños Fresco Deshidratado Zumo Mermelada
Unidades/día Precio/Unidad TotalIngreso/día MediaIngreso/mes Ingreso/año 202 1,81 366€ 10.977€ 65.861€ 78 2,64 206€ 6.175€ 37.050€ 176 0,94 164€ 4.924€ 29.543€ 137 1,19 162€ 4.872€ 29.234€
Mayores Fresco Deshidratado Zumo Mermelada
Unidades/día Precio/Unidad TotalIngreso/día MediaIngreso/mes Ingreso/año 119 1,81 216€ 6.474€ 38.841€ 46 2,64 121€ 3.642€ 21.850€ 104 0,94 97€ 2.904€ 17.423€ 81 1,19 96€ 2.873€ 17.240€
Jóvenes&Gourmet Fresco Deshidratado Zumo Mermelada
Unidades/día Precio/Unidad TotalIngreso/día MediaIngreso/mes Ingreso/año 197 1,81 357€ 10.695€ 64.172€ 76 2,64 201€ 6.017€ 36.100€ 171 0,94 160€ 4.798€ 28.785€ 133 1,19 158€ 4.747€ 28.484€
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Estos ingresos, como es lógico, no serán regulares por lo que hemos realizado una previsión mensualizadadondesepuedeobservarelincrementoprevisto,mesames,comoconsecuenciadela gestióncomercialylasaccionesdemarketingllevadasacabo. 2013 Fresco Deshidratado Zumo Mermelada
Junio 5.070 2.852 2.282 2.217
Julio 13.520,68 7.605,55 6.086,40 5.913,32
Agosto 20.281 11.408 9.130 8.870
Septbre 25.351€ 14.260€ 11.412€ 11.087€
Octubre Noviembre Diciembre 28.731€ 33.802€ 42.252€ 16.162€ 19.014€ 23.767€ 12.934€ 15.216€ 19.020€ 12.566€ 14.783€ 18.479€
Puesto que Be Berry ha negociado con sus clientes el cobro a 45 días, la partida de clientes del balancesesituaráen144.926€
7.1.2
ESTIMACIÓNPARAELPERIODO2014‐2017
(*)Cuotademercadoobtenidaenbasea datosdelMARM
2014
2015
2016
2017
Previsión Previsión Previsión Previsión kgrs/litros %Cuota kgrs/litros %Cuota kgrs/litros %Cuota kgrs/litros %Cuota deventas Esperada deventas Esperada deventas Esperado deventas Esperada 51.430 16,92% 112.212 24,62% 221.618 30,38% 367.493 33,59% 7.920 0,66% 9.504 0,79% 11.405 0,94% 13.686 1,13% 178.200 0,03% 213.840 0,03% 256.608 0,04% 307.930 0,05% 48.510 0,15% 58.212 0,17% 69.854 0,21% 83.825 0,25%
PRODUCTOS ArándanoFresco Deshidratado Zumo Mermelada
TOTALVENTAS
1.321.266€
2.407.665€
4.349.894€
7.029.105€
Apartirde2013continuaremosrealizandofuertesinversionesencampañasdemarketing así como estableciendo alianzas y colaboraciones con empresas y entidades, públicas y privadas,quenosayudenasituarypotenciarnuestro/sproducto/senlossegmentosmás demandantes,loquenosllevaráasituarelconsumonacionalen6,5grs.enelaño2014y en9,8grs.enelaño2015,loquesuponeuncrecimientomedioanualel32%. Apartirdelaño2016elconsumolosituaremosen15,6grs.enelaño2016yen23,4grs. porpersona/añoenelaño2017,consiguiendounincrementomediodeconsumoanualdel 60%. Puestoqueseremoslosverdaderosprotagonistasdeesteincrementodelconsumonacional estimamosunacuotadeparticipaciónenelmismode,almenos,el40%.Estonosllevaráde un porcentaje de participación del 10%, en el año 2013, a una cuota de participación del 33,59%enelaño2017.
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EVOLUCIÓNDELCONSUMONACIONAL
%Evolucióndel Consumo/kgrs/persona Evolucióntotalkgrsanivel nacional Evolucióndel Consumo/kgrs/persona Evolucióndelaparticipación deMadridberriessobreel consumonacional
30%
50%
60%
50%
233.774
303.906
455.859
729.375
1.094.062
0,0050
0,0065
0,0098
0,0156
0,0234
10,00%
16,92%
24,62%
30,38%
33,59%
Insertamos a continuación una tabla con la evolución de ventas por canales, para el año 2014, indicando que en los años sucesivos el crecimiento objetivado está alineado con la cuotademercadoquesepretendealcanzar. Familias&Niños Fresco Deshidratado Zumo Mermelada
Unidades/día Precio/Unidad TotalIngreso/día MediaIngreso/mes Ingreso/año 892 1,86 1.660€ 49.796€ 298.773€ 172 2,72 467€ 14.004€ 84.027€ 386 0,97 374€ 11.229€ 67.374€ 300 1,21 363€ 10.890€ 65.340€
Mayores Fresco Deshidratado Zumo Mermelada
Unidades/día Precio/Unidad TotalIngreso/día MediaIngreso/mes Ingreso/año 526 1,86 979€ 29.367€ 176.199€ 101 2,72 275€ 8.259€ 49.554€ 228 0,96 219€ 6.578€ 39.468€ 177 1,21 214€ 6.422€ 38.534€
Jóvenes&Gourmet Fresco Deshidratado Zumo Mermelada
Unidades/día Precio/Unidad TotalIngreso/día MediaIngreso/mes Ingreso/año 869 1,86 1.617€ 48.519€ 291.112€ 167 2,72 455€ 13.645€ 81.872€ 376 0,96 362€ 10.868€ 65.208€ 293 1,21 354€ 10.611€ 63.665€
Asimismo,insertamosacontinuaciónunatablaconlaprevisióndeingresosmensualizadaparaeste año2014: 2014 Fresco Deshidratado Zumo Mermelada
Enero 45.957 12.926 10.344 10.050
Febrero 53.616,25 15.079,90 12.067,81 11.724,64
Marzo 53.616 15.080 12.068 11.725
Abril 53.616€ 15.080€ 12.068€ 11.725€
Mayo 53.616€ 15.080€ 12.068€ 11.725€
Junio 76.595€ 21.543€ 17.240€ 16.749€
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2014 Fresco Deshidratado Zumo Mermelada
Julio 76.595€ 21.543€ 17.240€ 16.749€
Agosto 114.892€ 32.314€ 25.860€ 25.124€
Septbre 53.616€ 15.080€ 12.068€ 11.725€
Octubre Noviembre Diciembre 53.616€ 53.616€ 76.595€ 15.080€ 15.080€ 21.543€ 12.068€ 12.068€ 17.240€ 11.725€ 11.725€ 16.749€
LapartidadeClientessesituaráen178.371€enelBalance. 7.1.3
EVOLUCIÓNDELASVENTAS
En estos gráficos podemos observar como es el Arándano Fresco, donde centralizamos nuestraprevisióndeingresos,evolucionaensusventas,añoaaño,llegandoarepresentar el78,20%delosIngresostotalesyel85%delResultadoNeto. EVOLUCIÓN de VENTAS por PRODUCTO
90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
2S/2013
2014
MERMELADA
2015 ZUMO
2016
DESHIDRATADO
2017 FRESCO
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% de APORTACIÓN por PRODUCTO al RESULTADO NETO
90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00%
2013
MERMELADA
2014
2015
ZUMO
2016
DESHIDRATADO
2017
FRESCO
7.2 ESTIMACIÓNDEGASTOS EnlosgráficosinsertadosacontinuaciónpuedeobservarselaestructuradeGastosenlaque el71,96%correspondenagastosprovenientesdelacompradelproductoparalaventa;y, el 28,04% restante, se corresponde con los Gastos Fijos. Dentro de estos Gastos Fijos (28,04%)lapartidadeMarketingconsumeun53,01%seguidadelosGastosdePersonal conun21,50%.
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71,96% 28,04%
GASTOSFIJOS
GASTOSVARIABLES
Marketing 9,30%
53,01%
Comercialización Personal
21,50%
GastosCorrientes
14,07%
GastosExternos Tributose Impuestos Contingencias
0,69% 0,13%
1,30%
7.2.1
COSTEDELOSPRODUCTOSVENDIDOS
Comopodremosverenlacuentaderesultadoselcostedelasventassuponeun54,8%de mediaenlafacturacióndeloscincosprimerosaños.Segúnnuestraestimacióndedemanda esperada, tanto para el primer año como para los siguientes, hemos realizado nuestra partidadecostesdelosproductosvendidos. PRODUCTOS Arándano fresco Deshidratado
Zumos Mermelada Etiquetado (*)MERCAS Totalcoste:
2013
2014
2015
2016
2017
€/kg/Ud
Importe
€/kg/Ud
Importe
€/kg/Ud
Importe
€/kg/Ud
Importe
€/kg/Ud
Importe
7,50
87.665€
7,73
397.299€
7,96
892.839€
8,20
1.816.258€
8,44
3.102.122€
17,60 0,64 2,40
126.720€ 51.840€ 52.920€
18,13 0,66 2,47
287.148€ 117.469€ 119.917€
18,67 0,68 2,55
354.914€ 145.192€ 148.217€
19,23 0,70 2,62
438.674€ 179.458€ 183.196€
19,81 0,72 2,70
542.201€ 221.810€ 226.431€
0,040
3.740€ 427€ 323.312€
0,041
16.951€ 1.934€ 940.718€
0,042
38.094€ 4.219€ 1.583.476€
0,044
77.494€ 8.332€ 2.703.411€
0,045
132.357€ 13.816€ 4.238.737€
28,18
29,03
29,90
30,79
31,72
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Comosepuedeobservarenelcuadroanteriorelprecioalquecompraríamoselarándano fresco, producto estrella y base de nuestro negocio, es de 7,50 € kg según el contrato cerradoconlaempresaEuroberryMarketing. Asimismo se han cerrado acuerdos con distintas empresas para que nos suministren los productosderivadosdelarándanoenlospreciosindicados. En cuanto al coste por unidad insertamos a continuación una tabla en la que puede observarse la evolución del coste por unidad/producto vendido añadiendo, al precio del producto, todos los gastos imputables de marketing, personal, gastos corrientes, gastos externos,yotrosgastos: MEDIA 3,071€ 1,853€ 1,435€ 1,350€ 1,263€
2S/2013 2014 2015 2016 2017
Fresco 3,170€ 1,828€ 1,499€ 1,274€ 1,178€
Deshidratado 5,022€ 3,062€ 2,581€ 2,252€ 2,112€
Zumo 1,800€ 1,103€ 0,456€ 0,815€ 0,765€
Mermelada 2,289€ 1,418€ 1,205€ 1,059€ 0,996€
Laaplicacióndeestoscostesalpreciodecompranosllevaalbeneficioobtenidoporcada unidaddeproductotalcomoindicamosacontinuación: MEDIA ‐1,317€ ‐0,055€ 0,425€ 0,566€ 0,710€
2013 2014 2015 2016 2017
Fresco ‐1,291€ 0,108€ 0,495€ 0,780€ 0,937€
Deshidratado ‐2,170€ ‐0,124€ 0,445€ 0,865€ 1,098€
Zumo ‐0,786€ ‐0,089€ 0,620€ 0,293€ 0,377€
Mermelada ‐1,022€ ‐0,113€ 0,140€ 0,326€ 0,430€
Podemosobservarcómo,enelprimeraño,estaremosaplicandounpreciodeventainferior anuestroscostes,locualquedajustificadoconlaimputacióndegastosquetenemosque realizarparapoderposicionarnuestroproductoenelmercado,adaptándonosalosprecios existentesactualmente. Puede observarse como a medida que incrementamos las ventas los costes se diluyen y conseguimos vender con un beneficio considerable que va a permitir que crezca nuestra cuentaderesultados.
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PlanFinanciero
7.2.2
GASTOSDEPERSONAL
Como se ha desarrollado en un capítulo anterior, será necesaria la contratación del siguientepersonalsiendolospropiossociosdelaempresaquienesdesarrollenlasfunciones deCEO/DirectorComercialyDirectordeOperaciones: •
3Comerciales:
20.000€cadauno
60.000
S.S.
•
1Administrativo:
15.000€+4.800€deS.S. =19.800€
•
1EmpleadoenMercaMadrid
7.2.3
€
+
19.200
€
de
=79.200€
15.000€+4.800€deS.S. =19.800€
GASTOSCORRIENTES 7.2.3.1 ARRENDAMIENTOS
Vamos a alquilar un local comercial en Merca Madrid que nos servirá para recepcionar la mercancía hasta su distribución; asimismo, en estas instalaciones, se realizará el re embolsadodeproducto.Elpreciodealquileresde600€mensualesmásIVAquevariará,de unañoaotroenfuncióndelincrementodelIPCestimadoenun3%. Asimismo nuestras oficinas las instalaremos en pleno corazón financiero de Madrid y estaránubicadasenUNICENTROBusinessCenter,situadoenelPaseodelaHabana,9‐11.La oficinacontaráconundespachoparaelCEO/DirectorComercialycuatropuestosdetrabajo para el Director de Operaciones y los tres comerciales. El coste del alquiler es de 2.000 € mensuales más IVA que variará, de un año a otro en función del incremento del IPC estimadoenun3%. 7.2.3.2 RENTINGyGASTOSVARIOS
Para poder llevar a cabo el desplazamiento en las distintas zonas de actuación, formalizaremoscontratosdeRentingdelossiguientesvehículosconRuralRenting:
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PlanFinanciero
1 Opel Insignia 4p 1G Sedán 2.0 CDTI 110 cv. Este vehículo será asignado al CEO/Director Comercial y su costemensualesde464,63€másIVA. 4 SEAT León Berlina con portón 1.9 TDI 105cv. Estos vehículosseránasignadosalDirectordeOperaciones yacadaunodelosComercialesysucostemensuales de351,08€másIVA. Asimismo hemos considerado unos gastos de 2.200 € mensuales, que se incrementarán anualmente en un 3,00%, en concepto de gastos de combustible y comidas.Hemosrealizadounaestimaciónde12.000kms.mensuales,conuncostede0,10 €porkilómetro,yunosgastosde1.000€mensualesencomidas. 7.2.3.3 PRIMASDESEGUROS
Seránecesarialacontratacióndeunseguromultiriesgoindustrialasícomolossegurosque establece la legislación vigente con un coste de 1.500 € anuales que se incrementará anualmente en función del incremento del IPC estimado del 3%. LacontratacióndelosseguroslarealizaremosconSegurosRGA. 7.2.3.4 SUMINISTROS
Sonlosgastosocasionadosporelconsumodeluz,agua,teléfono,internetuotrasenergías o elementos necesarios para la producción, variando de un año a otro en función del incrementodelIPCestimadoenun3%. 7.2.4
GASTOSdeMARKETING
La partida de Marketing muestra el valor que la empresa va a dedicar a publicidad. Esta partida se encuentra detallada en el epígrafe del Plan de Marketing y el coste asciende a 2.000.000€durantelos5añosproyectados.
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PlanFinanciero
La importancia del Marketing para nuestra empresa, para poder introducir nuestra marca enelmercadoyliderarelmercadonacionaldeventadearándanos,nosllevaadestinarun 48,52%delEBITDAprevistoenloscincoañosaestapartida. 7.2.5
GASTOSEXTERNOS
Calidad: ComosehacomentadoenelplandeOperaciones,lagestióndelacalidadlavamosa delegar en SGS. El coste de este servicio será de 2.000 euros anuales e incluyeconsultoríaanualyauditoríabianual.El precioirávariandodeun añoaotroenfuncióndelincrementodelIPCestimadodel3%. En cuanto a la implantación y certificación de un sistema de Calidad ISO 9001nosvanafacturar3.500euros. GestoríayAsesoríaexterna: Delegaremos en expertos profesionales independientes, todo lo relacionado con materiafiscal,jurídica,contable,financiera,laboraleinformática.Elcostedelagestión yasesoramientoascenderáa4.800eurosanualesvariandodeunañoaotroenfunción delincrementodelIPCestimadoenun3%. PrevencióndeRiesgosLaborales: Para cumplir con la Ley 35/95 de Prevención de riesgos laborales contrataremos un Servicio de Prevención Ajeno. El contrato lo realizaremos con una periodicidad anual renovable. El coste del contrato será de 1.000 € anuales variando de un año a otro en función del incremento del IPC estimadoenun3%. Gastosdeconstitucióneiniciodeactividad: Para la legalización de la empresa y puesta en funcionamiento de la actividad incurriremos en una serie de gastos notariales, gastos registrales (Registro Mercantil, Registro Sanitario, Registro de Industrias Agroalimentarias), gastos ante Hacienda u otros organismos recaudatorios de carácter estatal, autonómico o local, registro de la marca, gastos de gestores por inscripción en la Seguridad Social, honorarios de la Asesoríaquehaconstituidolasociedadydemás.Estosgastoslosestimamosen1.000€.
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PlanFinanciero
7.2.6
COMERCIALIZACIÓN
Estapartidarecogelosgastosde: Etiquetadodelproductofrescoconsiderandouncostede0,040€porenvase. CostedeMercaMadridendondetenemosqueabonar4,5€porpaléydíay3,5€porcada movimientodepalétantodeentradacomodesalida.Hemosdecididoadoptarestaopción; ya que, de este modo, no tenemos que hacer ninguna inversión en maquinaria de refrigeraciónyalmacenajenitenemosquecontrataraunapersonaquerealiceestetipode trabajo. COSTEMANTENIMIENTOYMOVIMIENTODEMERCANCIAENMERCAMADRID
2013
2014
2015
2016
2017
23
103
224
443
735
AlquilerCamaras
263€
1.157€
2.525€
4.986€
8.269€
MovimientoPalets
164€
720€
1.571€
3.103€
5.145€
TOTALMERCAS
427€
1.877€
4.096€
8.089€
13.413€
Palets
7.2.7
CONTIGENCIAS
Sehaconsideradounapartidadecontingencias,paragastosimprevistos,enlaquehemosaplicado el1%delosgastoscorrientes,gastosexternosymarketing.
7.2.8
GASTOSFINANCIEROS
Provienendelaestructurafinancieraplanteadaenelbalance. Desarrollamos a continuación los cuadros de amortización de las distintas operaciones a formalizar: Préstamoinversión,parafinanciacióndepartedelosgastosinicialesdeMarketing, porimportede200.000€conuntipodeinterésdel7,50%anualyunacomisiónde aperturadel1,00%. CUOTANº 1 2 3 4 5
CAP.INICIAL 200.000 195.029 190.026 184.993 179.928
RECIBO 6.221 6.221 6.221 6.221 6.221
CAPITAL 4.971 5.002 5.034 5.065 5.097
INTERESES C.PAGADO INT.PAGAD. 1.250 4.971 1.250 1.219 9.974 2.469 1.188 15.007 3.657 1.156 20.072 4.813 1.125 25.169 5.937
Page153of153
PlanFinanciero CUOTANº 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36
CAP.INICIAL 174.831 169.703 164.542 159.349 154.124 148.866 143.575 138.251 132.894 127.503 122.079 116.621 111.128 105.602 100.040 94.444 88.813 83.147 77.446 71.708 65.935 60.126 54.281 48.399 42.480 36.524 30.531 24.501 18.433 12.327 6.183
RECIBO 6.221 6.221 6.221 6.221 6.221 6.221 6.221 6.221 6.221 6.221 6.221 6.221 6.221 6.221 6.221 6.221 6.221 6.221 6.221 6.221 6.221 6.221 6.221 6.221 6.221 6.221 6.221 6.221 6.221 6.221 6.221
CAPITAL 5.129 5.161 5.193 5.225 5.258 5.291 5.324 5.357 5.391 5.424 5.458 5.492 5.527 5.561 5.596 5.631 5.666 5.702 5.737 5.773 5.809 5.845 5.882 5.919 5.956 5.993 6.030 6.068 6.106 6.144 6.183
INTERESES C.PAGADO INT.PAGAD. 1.093 30.297 7.030 1.061 35.458 8.091 1.028 40.651 9.119 996 45.876 10.115 963 51.134 11.078 930 56.425 12.009 897 61.749 12.906 864 67.106 13.770 831 72.497 14.601 797 77.921 15.398 763 83.379 16.161 729 88.872 16.889 695 94.398 17.584 660 99.960 18.244 625 105.556 18.869 590 111.187 19.460 555 116.853 20.015 520 122.554 20.534 484 128.292 21.018 448 134.065 21.467 412 139.874 21.879 376 145.719 22.254 339 151.601 22.594 302 157.520 22.896 266 163.476 23.162 228 169.469 23.390 191 175.499 23.581 153 181.567 23.734 115 187.673 23.849 77 193.817 23.926 39 200.000 23.965
7.2.9 INGRESOSFINANCIEROS Losflujosdecajanosvanapermitir,apartirdelaño2016,disponerdepuntasdetesorería quecolocaremosenREPO´sparacompensarelcostefinancierosoportado. ElmotivodeinvertirenREPO´senlugardeenotroproducto,eslaseguridaddelainversión ylaposibilidadderealizaroperacionesacortoplazo.Estimamosunarentabilidadmediadel 2,00%. 7.2.10 POLÍTICADEREPARTODEDIVIDENDOS Hemosdefinidounapolíticaconelobjetivoderepartirdividendosapartirdelterceraño, por ser en este momento en el que se recupera la inversión, y en proporción a la
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PlanFinanciero
consecución de resultados obtenidos; por tanto, a partir del 2015, distribuiremos dividendos del 40% del resultado neto, una vez deducida la reserva obligatoria, con el objetivo de transmitir confianza a los socios de cara a un posible proceso de expansión y compensartantolainversióncomoeltrabajorealizado,paralapuestaenfuncionamientoy lanzamientodelaempresa,sinobtenerningúntipoderemuneraciónmonetaria. 2.013 RepartodeDividendos FlujoInversiónvsdividendos (400.000) TIR 28,68%
TIRACCIONISTAS 2.014 2.015 2.016 51.793 343.711 0 0 343.711
2.017 654.458 654.458
Page155of155
PlanFinanciero
7.3 CUENTADERESULTADOS Teniendo
en
cuenta
los
datos
indicados
en
los
epígrafes
anteriores
hemos
elaborado
nuestra
cuenta
de
resultados
para
una
proyección
de
5
años.
PREVISIÓNCUENTADERESULTADOSANUAL Total
%s/ventas
2.013
%s/ventas
2.014
%s/ventas
2.015
%s/ventas
2.016
%s/ventas
2.017
%s/ventas
%CAGR
Ventas
15.522.005
100,0%
414.074
100,0%
1.321.266
100,0%
2.407.665
100,0%
4.349.894
100,0%
7.029.105
100,0%
74,6%
CostedeVentas
8.500.717
54,8%
244.127
59,0%
753.644
57,0%
1.336.800
55,5%
2.371.108
54,5%
3.795.039
54,0%
71,4%
MargenBruto
7.021.287
45,2%
169.947
41,0%
567.622
43,0%
1.070.866
44,5%
1.978.787
45,5%
3.234.066
46,0%
78,6%
GastosdePersonal
687.290
4,4%
104.610
25,3%
141.372
10,7%
144.199
6,0%
147.083
3,4%
150.025
2,1%
2,0%
GastosCorrientes
449.751
2,9%
75.405
18,2%
88.678
6,7%
92.414
3,8%
95.074
2,2%
98.180
1,4%
3,5%
Marketing
1.694.910
10,9%
254.238
61,4%
296.616
22,4%
338.976
14,1%
381.360
8,8%
423.720
6,0%
12,6%
GastosExternos
41.722
0,3%
7.500
1,8%
8.180
0,6%
8.425
0,3%
8.678
0,2%
8.939
0,1%
3,0%
TributoseImpuestos
4.200
0,0%
4.200
1,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
#¡DIV/0!
Contingencias
21.906
0,1%
3.413
0,8%
3.935
0,3%
4.398
0,2%
4.851
0,1%
5.308
0,1%
10,5%
Totalgastos
2.899.779
18,7%
449.366
108,5%
538.780
40,8%
588.413
24,4%
637.047
14,6%
686.172
9,8%
8,4%
E.B.I.T.D.A.
4.121.508
26,6%
(279.419)
‐67,5%
28.841
2,2%
482.452
20,0%
1.341.740
30,8%
2.547.894
36,2%
345,4%
Amortizaciones
7.030
0,0%
1.042
0,3%
1.786
0,1%
1.786
0,1%
1.577
0,0%
838
0,0%
‐22,3%
E.B.I.T.
4.114.478
26,5%
(280.461)
‐67,7%
27.055
2,0%
480.666
20,0%
1.340.162
30,8%
2.547.056
36,2%
354,9%
IngresosFinancieros
78.000
0,5%
0,0%
0,0%
4.000
0,2%
24.000
0,6%
50.000
0,7%
#¡DIV/0!
GastosFinancieros
25.965
0,2%
12.115
2,9%
9.345
0,7%
4.274
0,2%
231
0,0%
0,0%
‐100,0%
ResultadoFinanciero
52.035
0,3%
(12.115)
‐2,9%
(9.345)
‐0,7%
(274)
0,0%
23.769
0,5%
50.000
0,7%
‐274,9%
Resultadoantesdeimpuestos
4.166.514
26,8%
(292.576)
‐70,7%
17.711
1,3%
480.392
20,0%
1.363.931
31,4%
2.597.056
36,9%
427,3%
Impuestos 30% BeneficioNeto
1.249.954
8,1%
(87.773)
‐21,2%
5.313
0,4%
144.118
6,0%
409.179
9,4%
779.117
11,1%
427,3%
2.916.560
18,8%
(204.803)
‐49,5%
12.398
0,9%
336.274
14,0%
954.752
21,9%
1.817.939
25,9%
427,3%
PagoImpuestoScdades.
1.079.722
(87.773)
(82.460)
61.658
409.179
779.117
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PlanFinanciero
Duranteelprimerañoseprevéunaspérdidasde(204.803€)debidoalosgastosfijosque generaelnegocio.Puedeobservarsecomoelgastoprincipaleseldelcostedelasventas,
delosGastosdePersonal.Estos gastos sitúan el EBITDA, o Resultado
Operativo,
en
(279.419€)elprimeraño.
Milesdeeuro
endondesehaincluidotantoelpreciodecompracomolosgastosdeMarketing,seguido 8.000 7.000
Resultado Neto
6.000 5.000
EBITDA
4.000 3.000
En el segundo año conseguimos obtener un beneficio de 12.398
Costedelas Ventas
2.000 1.000
Ventas
€ que supone un 1% sobre
‐1.000 2S/2013
ventas.
2.014
2.015
2.016
2.017
A partir del tercer año el resultado mejora significativamente conforme aumentan las ventas. Así, el Resultado Operativo del año 2015 asciende a 482.452 € obteniendo un ResultadoNetode336.274€,loquesuponeunmargennetosobreventasdel14%. En el año 2016, el Resultado Operativo, se sitúa en 1.341.740 € obteniendo un Resultado Netode954.752€quesuponeunmargennetosobreventasdel22%. ElúltimoañoproyectadoelResultadoOperativooEBITDAalcanzalos2.574.894€,conun ResultadoNetode1.817.939€loquesignificaun26%sobreventas.
7.4 PLANDEINVERSIONES Nuestra actividad no va a necesitar realizar una inversión importante; no obstante, en la siguientetablasepuedeobservarlainversiónnecesariaparaeliniciodelaactividad:
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PlanFinanciero
Equiposinformáticos Monitores
270€
Ordenadoressobremesa
737€
Portátil
1.903€
TecladosyRatones
127€
Servidor
875€ TOTAL
3.911€
Licencias PaqueteOffice
MobiliarioyMaquinaria
1.044€
LicenciaInventoria
ArmarioArchivador
114€
Sillas
226€
Mesas+buc
135€
Envasadora/Selladora
3.076€
BalanzaPCEPM30SST
625€
CertificadodeCalibraciónISO
99€
TOTAL
1.143€
TOTALINMOVILIZADOINMATERIAL
1.143€
85€
SoftwarePCESOFTPM
49€
TOTAL
4.310€
TOTALINMOVILIZADOMATERIAL
8.222€
TOTALINMOVILIZADO9.365€
7.4.1 INVERSIONESNECESARIAS En los siguientes epígrafes se detalla la inversión inicial necesaria para el inicio de la actividad: Maquinaria:
ENVASADORA/SELLADORA RYCHIGER R&D modelo Boalida CD‐ 2OAconunpreciode3.630€másIVA. BALANZAresistentealaguayverificablePCEPM30SSTconun precio de 738 € más IVA. Asimismo se acompaña del certificadodecalibraciónISOparaCALPCEPM,conunprecio de100€másIVAyqueesnecesariorenovarapartirdeltercer
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PlanFinanciero
año,ydelSoftwarePCESOFTPMconunpreciode58€másIVA. SistemasdeInformación: Necesitaremoscomprarlossiguientesequiposinformáticos: 2ordenadoresHP3300conmonitorLCDLEDHP23111x de23".Suprecioesde594€másIVAcadauno. 5 ordenadores portátiles HP Pavillion g6 1305es, para el CEO, Director de Operaciones y cada uno de los Comerciales.Suprecioesde449€másIVAporunidad. 1 ServidorHP Proliant DL320 G6 con un precio de 1.033 € más IVA Mobiliario: El mobiliario adquirido, para incorporar en el almacén de Merca Madrid, está compuesto por:
1Estanteríaparaoficina,enmelaninade6estantes,conunpreciode 135€másIVA.
3sillasdeoficina,modeloCITY10,conunpreciode89€másIVApor unidad.
1MesaconBuc,modeloStil,conunpreciode159€másIVA.
7.4.2 POLÍTICADEAMORTIZACIONES RealizaremoslassiguientesamortizacionesenbasealastablasaprobadasporlaA.E.A.T:
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PlanFinanciero
AMORTIZACIÓNEQUIPOSINFORMÁTICOS %Amortización2013 %Amortización2014 %Amortización2015 %Amortización2016 %Amortización2017
2013 14,58%
2014 25,00% 25,00%
2015 25,00% 25,00% 25,00%
2016 25,00% 25,00% 25,00% 25,00%
2017 10,42% 25,00% 25,00% 25,00% 25,00%
EQUIPOSINFORMÁTICOS
3.911
%Amortización2013 %Amortización2014 %Amortización2015 %Amortización2016 %Amortización2017
570
978
978
978
407
TOTALAMORT.EQUIPOSINFORMÁTICOS
570
978
978
978
407
AMORTIZACIÓNMOBILIARIOyMAQUINARIA %Amortización2013 %Amortización2014 %Amortización2015 %Amortización2016 %Amortización2017
2013 5,83%
2014 10,00% 10,00%
2015 10,00% 10,00% 10,00%
2016 10,00% 10,00% 10,00% 10,00%
2017 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00%
MOBILIARIOyMAQUINARIA
4.310
%Amortización2013 %Amortización2014 %Amortización2015 %Amortización2016 %Amortización2017
251
431
431
431
431
TOTALAMORT.MOBILIARIOYMAQUINARIA
251
431
431
431
431
TOTALAMORT.INMOVILIZADOMATERIAL
822
1.409
1.409
1.409
838
AMORTIZACIÓNSOFTWARE %Amortización2013 %Amortización2014 %Amortización2015 %Amortización2016 %Amortización2017
2013 19,25%
2014 33,00% 33,00%
2015 33,00% 33,00% 33,00%
2016 14,75% 33,00% 33,00% 33,00%
2017 0,00% 1,00% 33,00% 33,00% 33,00%
SOFTWARE
1.143
%Amortización2013 %Amortización2014 %Amortización2015 %Amortización2016 %Amortización2017
220
377
377
169
TOTALAMORTIZACIÓNSOFTWARE
220
377
377
169
TOTALAMORT.INMOVILIZADOINMATERIAL
220
377
377
169
TOTALAMORTIZACIÓNINMOVILIZADO
1.042
1.786
1.786
1.577
838
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PlanFinanciero
7.4.3 FONDODEMANIOBRA LainversiónsuponeunasnecesidadesoperativasdeFondodeManiobra,deacuerdoconel siguientedesarrolloendías: NecesidadesFondodeManiobra Almacén Cobros PagosProductoyMarketing
2.013 5 45 30
2.014 5 45 30
2.015 5 45 30
2.016 5 45 30
2.017 5 45 30
7.5 PLANDEFINANCIACIÓN 7.5.1 FINANCIACIÓNNECESARIA Paraeliniciodenuestraactividad será necesaria la aportación de
80.000 € de capital por cada
400.000,00€ 9.365,00€
socio, para alcanzar un capital
200.000,00€
CapitalSocial:400.000€
social inicial de 400.000 €. No FinanciaciónaLargoPlazo (2013a2015)
obstante, esta aportación a
InversiónInmovilizado
Capital Social, queda abierta a la posible llegada de inversores privados a los que se les daría entradasiemprequesuparticipaciónnosuperaseel49%delCapitalSocialconelobjetode quelacompañíasigasiendogestionadaporlossociosfundadores. Nuestroproyectodeinversiónsuponeundesembolsoinicialde9.365€.Asimismohemos decididofinanciar,medianteunpréstamode200.000€amortizableentresaños,partede nuestracampañainicialdeMarketing. Trasunchequeoexhaustivodelasposibilidadesqueofreceelmercadoyanteladificultad deaccesoalcréditoexistenteactualmente,hemosseleccionadoala entidadGLOBALCAJAporsucercaníayapuestaalmundoempresarial y a los emprendedores, su posición competitiva en el mercado, las condiciones financieras, las facilidades mostradas, la información suministradayelconocimientoycercaníaque,algunodelossocios, tieneconestaentidad.
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PlanFinanciero
Estaentidadhavaloradopositivamenteelproyecto,lacapacidaddegeneracióndevalory elcompromisodelossociosconelproyecto;aunqueesimportanteindicarque,paraesta financiación,seránecesarioelavalpersonaldelossociosdeBeBerry. Paraacometerlasinversionesyvistaslasdisponibilidadesyloscondicionantesdelmercado actualdecrédito,optamosporlafinanciaciónquedetallaremosacontinuación: PréstamoInversión: Se formalizará un préstamo de 200.000 € con las características indicas a continuación y cuyocuadrodeamortizaciónhasidodesarrolladoenelapartadode“GastosFinancieros”:
• Plazo:
3añosconamortizacionesmensualesdecapitaleintereses.
• Interés:
7,50%
• ComisiónApertura: 1,00%
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PlanFinanciero
7.5.1.1 BALANCES PREVISIÓNBALANCE ACTIVO
2.013
2.014
2.015
2.016
2.017
Inmovilizado
9.365
9.365
9.365
9.365
9.365
AmortizaciónAcumulada
1.042
2.828
4.614
6.192
7.030
TOTALACTIVOFIJO
8.323
6.537
4.751
3.173
2.335
Clientes
144.926
178.371
325.035
587.236
948.929
CréditoFiscalporIS
87.773
82.460
Existencias
13.843
14.587
23.275
38.229
58.594
HPdeudoraporIVA
52.925
43.091
32.746
8.383
200.000
1.200.000
2.500.000
Inversionesfinancierastemporales Tesorería
117.153
62.673
185.813
266.109
523.216
TOTALACTIVOCORRIENTE
416.620
381.182
766.869
2.099.957
4.030.739
TOTALACTIVO
424.943
387.718
771.619
2.103.130
4.033.073
PASIVOYPATRIMONIONETO
2.013
2.014
2.015
2.016
2.017
CapitalSocial
400.000
400.000
400.000
400.000
400.000
ReservaLegal
14.387
95.475
ReservaVoluntaria
77.689
515.566
12.398
336.274
954.752
1.817.939
(204.803)
(192.406)
ResultadodelEjercicio
(204.803)
ResultadosNegativosdeEjerciciosAnteriores TOTALPATRIMONIONETO
195.197
207.594
543.869
1.446.828
2.828.980
DeudasconEntidadesdeCréditoaL/P
154.124
88.813
18.433
TOTALPASIVOFIJO
154.124
88.813
18.433
DeudasconEntidadesdeCréditoaC/P
AcreedoresComerciales
59.990
73.476
129.449
228.528
400.197
HPAcreedora
8.251
9.033
70.891
418.617
794.556
HPAcreedoraporIVA HPAcreedoraporImpuestodeSociedades HPAcreedoraporRetenciones
0 0 8.251
0 0 9.033
0 61.658 9.233
0 409.179 9.438
5.793 779.117 9.647
Org.Seg.SocialAcreedora
7.382
8.801
8.977
9.157
9.340
TOTALPASIVOCORRIENTE
75.623
91.311
209.317
656.302
1.204.093
TOTALPASIVOYPATRIMONIONETO
424.943
387.718
771.619
2.103.130
4.033.073
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PlanFinanciero
¾ ESTRUCTURAdelACTIVO
Miles de €
ESTRUCTURA del ACTIVO 4.500 4.000 3.500 3.000 2.500 2.000 1.500 1.000 500 0
2S/2013
2014
2015
ACTIVO NO CORRIENTE
2016
2017
ACTIVO CORRIENTE
ActivonoCorriente
EstácompuestoporlasinversionesrealizadasenInmovilizadomenos las amortizaciones que, anualmente, se van realizando sobre el mismo
ActivoCorriente
Observamos como el activo corriente supone el 95,8% del total del activodebidoalpocopesodelinmovilizadoenesteproyecto.Destaca la partida de Tesorería e Inversiones Financieras que suponen el 74,96%enelaño2107.NuestrasExistenciasnosuponenunapartida importanteeneltotaldeactivocorriente,graciasalabuenagestión destocks,situándoseentreel3,25%de2013yel1,45%de2017.En cuanto a la partida de Clientes, cuyo cobro se percibe a los 45 días mejora notablemente pasando del 34,10% de 2013 a 23,52% en el año2017.Asimismoesimportanteindicarque,durantelosaños2013 y 2014, utilizaremos el “escudo fiscal” y contaremos con un Crédito Fiscal por Impuesto de Sociedades de 87.773 € y 82.460 €, respectivamente.
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PlanFinanciero
¾ ESTRUCTURADELPASIVO
Miles de €
ESTRUCTURA del PASIVO 3.000 2.500 2.000 1.500 1.000 500 0
2S/2013 PATRIMONO NETO
2014
2015
PASIVO NO CORRIENTE
2016
2017
PASIVO CORRIENTE
PatrimonioNeto
EstácompuestoporelCapitalSocialdelacompañíaylaaplicacióny distribución de resultados. Una vez que los resultados del ejercicio son positivos, se destinan los beneficios a compensar las pérdidas acumuladas,asícomoaunareservalegalquenosuperaráel20%del capitalsocial.Elrestodebeneficiossedestinanalpagodedividendos entrelossocios(40%)y,elresto,aconstituirunareservavoluntaria. LaTIRparaelaccionista,enloscincoañosproyectados,sesituaráen el28,68%. LeevolucióndelPatrimonioNetodelaempresaesmuysignificativa pasando de 195.197 € en 2013, como consecuencia de la aplicación de los resultados negativos de este ejercicio, a los 2.828.980 € del ejercicio 2017 en donde se ven reflejados los beneficios generados por la empresa a partir de 2014. Es importante indicar que, los beneficiosdelejercicio2014ypartedelosde2015,sondestinadosa compensar las pérdidas del primer año; de ahí que, como puede observarse en el gráfico, el incremento exponencial se produce a partirde2016.
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PlanFinanciero
PasivonoCorriente
Lo compone el endeudamiento a largo plazo constituido por el préstamo de 200.000 €. Este importe disminuye gradualmente, por lasamortizacionesdelcapital,hastaelaño2015enqueseterminade amortizarelpréstamo.
PasivoCorriente
Elpasivocorrienteestádivididoentrespartes: •
AcreedoresComerciales. o Recoge el pago que tenemos que hacer a nuestro proveedorEuroberryMarketingyelpagodelosgastos de Marketing con quienes, como se ha indicado anteriormente,existeunacuerdodepagoa30días.
•
HaciendaPúblicaAcreedora. o Recoge los importes pendientes de abonar a la AEAT en concepto de IVA, Impuesto de Sociedades y RetencionesdelPersonalydePagodeDividendos.
•
SeguridadSocialAcreedora. o Recoge los seguros sociales del mes de Diciembre y quenohayqueabonarhastaelmesdeEnero.
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PlanFinanciero
7.5.1.2 CUENTADERESULTADOSDELPRIMERAÑOMENSUALIZADA Apartirdetodaslasconsideracionesquesehanpresentadoenlospuntosanteriores,esposiblerealizarundesglosedelaCuentadePérdidasyGananciasdelprimeraño,yunaestimaciónderesultadosmensuales, paraesteprimeraño,talycomosemuestraenlasiguientetabla:
PrevisiónCuentadeResultados2013 Total
%s/ventas
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septbre.
Octubre
Noviembre
Diciembre
Ventas
414.074
100,0%
12.422
33.126
49.689
62.111
70.393
82.815
103.519
CostedeVentas
244.127
59,0%
7.324
19.530
29.295
36.619
41.502
48.825
61.032
MargenBruto
169.947
41,0%
5.098
13.596
20.394
25.492
28.891
33.989
42.487
GastosdePersonal
104.610
25,3%
6.600
6.600
6.600
9.900
9.900
9.900
9.900
9.900
9.900
25.410
GastosCorrientes
75.405
18,2%
8.423
6.298
6.898
10.964
7.009
7.399
7.009
7.199
7.009
7.199
Marketing
254.238
61,4%
33.898
33.898
33.898
21.792
21.792
21.792
21.792
21.792
21.792
21.792
GastosExternos
7.500
1,8%
4.500
500
500
500
500
500
500
TributoseImpuestos
4.200
1,0%
4.200
Contingencias
3.413
0,8%
465
447
408
328
293
297
293
295
293
295
Totalgastos
449.366
108,5%
53.586
51.743
47.804
42.983
39.494
39.888
39.494
39.686
39.494
55.196
E.B.I.T.D.A.
(279.419)
‐67,5%
(53.586)
(51.743)
(47.804)
(37.885)
(25.898)
(19.494)
(14.002)
(10.795)
(5.504)
(12.709)
Amortizaciones
1.042
0,3%
1.042
E.B.I.T.
(280.461)
‐67,7%
(53.586)
(51.743)
(47.804)
(37.885)
(25.898)
(19.494)
(14.002)
(10.795)
(5.504)
(13.751)
IngresosFinancieros
0,0%
GastosFinancieros
12.115
2,9%
2.000
1.250
1.219
1.188
1.156
1.125
1.093
1.061
1.028
996
ResultadoFinanciero
(12.115)
‐2,9%
(2.000)
(1.250)
(1.219)
(1.188)
(1.156)
(1.125)
(1.093)
(1.061)
(1.028)
(996)
Resultadoantesdeimpuestos
(292.576)
‐70,7%
(55.586)
(52.993)
(49.023)
(39.073)
(27.054)
(20.619)
(15.094)
(11.855)
(6.533)
(14.747)
Impuestos 30% BeneficioNeto
(87.773)
‐21,2%
(16.676)
(15.898)
(14.707)
(11.722)
(8.116)
(6.186)
(4.528)
(3.557)
(1.960)
(4.424)
(204.803)
‐49,5%
(38.910)
(37.095)
(34.316)
(27.351)
(18.938)
(14.433)
(10.566)
(8.299)
(4.573)
(10.323)
Page167of167
PlanFinanciero
EstacuentaanualRecogelosmismosconceptosquesecomentaronconanterioridadpara Balance o Cuenta de Resultados. Todo se ha formulado conforme a la ley y mercado en cuanto a cantidades acreedoras ante administraciones públicas (IS, IVA, IRPF, Seguros sociales, etc) y, la distribución del beneficio, se produce un año después de que efectivamenteseproduzca. 7.5.1.3 CASH–FLOW Enesteapartadosecalculanlosflujosdecajaprevistosteniendoencuentalasprevisiones de cobros y pagos. De este modo detectamos que no tendremos unas necesidades de tesoreríaquenosobliguenatenerqueacudirafinanciaciónacortoplazo. Con nuestra estructura económica y financiera somos capaces de satisfacer nuestras obligaciones,realizarnuestrasinversionesyllevaracabolaactividadcongarantías. AÑO0
2s/2013
2.014
2.015
2.016
2.017
ENTRADAS Capitalsocial COBROSPORVENTAS Préstamos InversionesFinancierasTemporales DevoluciónImpuestos TOTALENTRADAS
400.000 269.148 200.000 0 0 869.148
1.287.821
2.261.001
4.087.693
6.667.412
0 52.925 1.340.746
4.000 43.091 2.308.092
24.000 32.746 4.144.439
50.000 0 6.717.412
SALIDAS Inversiones GastosdePersonal GastosCorrientes GastosExternos GastosdeMarketing PagoImpuestosySegurosSociales TributoseImpuestos Comercialización Contingencias CompradeProducto GastosFinancierosPréstamoMarketing DevoluciónPréstamoMarketing TOTALSALIDAS
11.050 104.610 88.708 8.850 179.970 35.980 4.200 4.917 4.028 251.691 12.115 45.876 751.995
141.372 104.362 9.652 293.690 66.584 0 22.284 4.643 677.984 9.345 65.310 1.395.226
144.199 108.762 9.942 335.446 69.865 0 49.929 5.190 1.186.964 4.274 70.381 1.984.952
147.083 111.892 10.240 377.828 81.184 0 101.274 5.724 2.096.802 231 18.433 2.950.692
150.025 115.549 10.547 420.190 138.160 0 172.484 6.264 3.394.196 0 0 4.407.415 2.309.997 409.179 343.711 3.023.216 (2.309.997)
TESORERIAGENERADA PAGOIS DIVIDENDOS TESORERIAACUMULADA
117.153
(54.480) 0
323.140 0
117.153
62.673
385.813
1.193.747 61.658 51.793 1.466.109
NECESIDADESdeCIRCULANTE
(117.153)
(8.193)
(323.140)
(1.193.747)
Page168of168
PlanFinanciero
7.6 CONCLUSIONES 7.6.1.1 INDICADORESYRATIOS VAN,TIRyPAYBACK AÑO0 (7.679)
Inversión Ventas CostedelasVentas
2S/2013
2.014
2.015
2.016
2.017
(101.694)
414.074 396.671
(101.694)
17.403
271.006
731.890
1.597.427 2.810.346
(65.882) (167.576)
129.247 (111.844)
242.164 28.841
249.437 482.452
255.687 262.452 1.341.740 2.547.894
1.042
1.786
1.786
(167.576)
(112.886)
27.055
480.666
(14.442)
0 (2.327)
0 9.345
4.000 4.274
(182.018)
(110.558)
17.711
480.392
(87.773)
5.313
144.118
409.179
779.117
(22.785)
12.398
336.274
954.752
1.817.939
Existencias Clientes Proveedores FondodeManiobra
13.843 144.926 59.990 98.779
14.587 178.371 73.476 119.482
23.275 325.035 129.449 218.861
38.229 587.236 228.528 396.936
58.594 948.929 400.197 607.326
FREECASHFLOW Beneficioneto +Amortizaciones +FMinicial ‐FMfinal FREECASHFLOW
(189.697)
(204.803) 1.042 0 (98.779) (302.541)
12.398 1.786 98.779 (119.482) (6.519)
336.274 1.786 119.482 (218.861) 238.682
954.752 1.577 218.861 (396.936) 778.254
1.817.939 838 396.936 (607.326) 1.608.387
FCFACTUALIZADOS
(189.697)
(281.566)
(5.255)
166.647
470.644
842.469
WACC
15,45%
VAN
1.015.063
TIR
41,32%
Payback
4ºAÑO
MARGENBRUTO Gastosgenerales EBITDA Amortizaciones BAII‐EBIT Interesescobrados Interesespagados BAI Impuesto BENEFICIONETO
(182.018)
1.321.266 2.407.665 4.349.894 7.029.105 1.050.260 1.675.776 2.752.468 4.218.759
1.577
838
1.340.162 2.547.056 24.000 231
50.000 0
1.363.931 2.597.056
FONDOdeMANIOBRA
Kd(Costedeladeudafinanciera)
9,09%
E(Capitalaportadoporlosaccionistas)
400.000
D(Deudafinanciera)
200.000
T(Tasaimpositiva)
30%
Ke(Rentabilidadexigidaporlosaccionistas) WACC=(Kd*D(1‐T)+Ke*E)/(E+D)
20% 15,45%
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PlanFinanciero
AtravésdelanálisisdelFreeCashFlow(cantidaddecashquepermaneceenlaempresadespués decumplircontodoslosgastosnecesariosparamantenersuniveloperativo),yconelobjetivode conocerlaviabilidaddelproyecto,hemoscalculadoelValorActualNetoylaTasaInterna deRetornodelacompañíaobteniendo: ¾ VAN: o
41,32%
LaTIReslatasadeinterésconlacualelvaloractualnetoesigualacero.
¾ PAYBACK: o
1.015.063€(Tasadedescuentoutilizadadel15,45%)
El VAN es un indicador financiero que mide los flujos de los futuros ingresos y gastos que tendrá un proyecto para determinar si, después de descontar la inversión inicial, nos quedaría alguna ganancia. Si el resultado es positivo, el proyectoesviable.
¾ TIR: o
Primerosmesesdel4ºaño
Plazoquesetardaráenrecuperareldesembolsoinicialenlainversión.
Conestosdatospodemosafirmarquenosencontramosanteunproyecto: 9 VIABLEalobtenerunVANsuperiora0. 9 RENTABLEpuessuTIRsuperalatasadedescuentoutilizada. 9 Conunperiododerecuperacióndelainversiónalgosuperioratresaños.
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PlanFinanciero
RATIOS RENTABILIDAD
2013 ‐67,73%
2014 2,05%
2015 19,96%
2016 30,81%
2017 36,24%
APALANCAMIENTO(Activo/RRPP)
2,18
1,87
1,42
1,45
1,43
APALANCAMIENTOFINANCIERO(BAI/BAII*Activo/RRPP)
2,27
1,22
1,42
1,48
1,45
RENTABILIDADECONÓMICA:ROI,ROA(BAII/Activototal)
‐66,00%
6,98%
62,29%
63,72%
63,15%
RENTABILIDADFINANCIERA:ROE(Bneto/RRPP)
‐104,92%
5,97%
61,83%
65,99%
64,26%
2013
2014
2015
2016
2017
5,51
4,17
3,66
3,20
3,35
SinDeuda
SinDeuda
SinDeuda
SinDeuda
SinDeuda
5,33
4,01
3,55
3,14
3,30
1,5492
0,6864
0,8877
0,4055
0,4345
2013
2014
2015
2016
2017
ENDEUDAMIENTO(Totaldeudas/Totalpasivo)
0,54
0,46
0,30
0,31
0,30
AUTONOMIAFINANCIERA(Fondospropios/totaldeuda)
1,27
2,34
29,51
SinDeuda
SinDeuda
GARANTIA(Activoreal/Totaldeudas)
0,05
0,07
0,26
SinDeuda
SinDeuda
MARGEN(BAII/Ventas)
LIQUIDEZ LIQUIDEZ(ActivoCircu./Exigiblec.p.) FONDOdeMANIOBRASOBREDEUDAS(FM/Deudasc.p.) TESORERIA(Relizab+Disponib/Exigiblec.p.) DISPONIBILIDAD(TestAcido)(Disponible/Exigiblec.p.) ENDEUDAMIENTO
CALIDADdelaDEUDA(Deudac.p./Totaldeudas)
0,00
0,00
0,00
SinDeuda
SinDeuda
COSTEDEUDA(Gastosfinancieros/Deudaconcoste)
7,86%
10,52%
23,19%
SinDeuda
SinDeuda
PESOFONDOSPROPIOS(Fondospropios/Pasivototal)
45,93%
53,54%
70,48%
68,79%
70,14%
COSTEMEDIOPASIVO(Gastosfinancieros+dividendos/Totalpasivo)
2,85%
2,41%
0,55%
2,47%
8,52%
COBERTURADEGASTOSFINANCIEROS(BAII/GastosFinancieros)
‐23,15
2,90
112,45
5804,36
SinDeuda
ROTACIÓNACTIVOFIJO(Ventas/ActivoFijo)
49,75
202,13
506,81
1370,85
3010,74
ROTACIÓNACTIVOCIRCULANTE(Ventas/ActivoCirculante)
0,99
3,47
3,14
2,07
1,74
¾ Rentabilidad La rentabilidad económica (ROA) que la empresa obtiene sobre los activos evoluciona positivamente durante todo el periodo, pasando de (66,00%) el primer año, como consecuencia de las pérdidas del ejercicio por el inicio de la actividad, a un 63,15% en el quinto año del periodo proyectado. La rentabilidad sobre fondos propios (ROE) pasa de (104,92%),porelmismomotivoqueelROA,a64,26%en2017. Elmargensobreventasevolucionapositivamentepasandodel(49%)enelprimerejercicioa un26%en2017. Encuantoalapalancamientotambiénevolucionadeformapositivacomoconsecuenciade laeliminacióndedeudaylageneraciónderecursos.
Page171of171
PlanFinanciero
¾ Liquidez El proyecto goza de una buena situación de liquidez estando por encima de los valores ideales;aunque,esteexcesodeliquidez,loconsideramoscomounfactorpositivopara,en elfuturo,poderllevaracabounprocesodeexpansiónsintenerquerecurrirafinanciación ajena. Asimismo,tantoelfondodemaniobracomolatesoreríapresentanunaevoluciónpositiva cubriendonuestropasivocirculanteydemostrandolacapacidaddegeneraciónderecursos delproyecto. ¾ Endeudamiento Todos los ratios presentan una tendencia positiva a excepción del de Garantía como consecuencia de la ausencia de Inmovilizado; sin embargo, esta situación, queda compensadaconelpesodelosfondospropiosquesesitúanenun70,14%enelquintoaño.
7.6.1.2 ANÁLISISDESENSIBILIDADYESCENARIOS Esnecesariopensarenlosdistintosescenariosycontingenciasquepodríanproducirse;ya que, la actual coyuntura económica y el marcado carácter competitivo de los mercados, puedentenerdiferentesimpactossobrenuestroproyectoyporlotantosobresuviabilidad. Anuestrojuicio,lavariablefundamentalsobrelaquedebemoscentrarsuevoluciónson las Ventas, ya que variables como el suministro y coste del producto lo consideramos garantizado en base a los acuerdos a los que hemos llegado con nuestros proveedores. Asimismo,lavariacióndelasventas,afectarátambiénalcostedelasmismas.Portantoa continuación analizaremos la evolución de las ventas y su impacto en nuestras proyecciones,teniendoencuentadosescenarios:
Page172of172
PlanFinanciero
¾ ESCENARIOPESIMISTA Suponemosunescenarioenelquelasventassesituasenun15%pordebajodelescenariopropuesto.
PrevisiónCuentadeResultados2013‐Situación"PESIMISTA"(Reduccióndel15%delcolumendeVentas) Total
%s/ventas
2.013
%s/ventas
2.014
%s/ventas
2.015
%s/ventas
2.016
%s/ventas
2.017
%s/ventas
%CAGR
Ventas
13.497.395
100,0%
360.065
100,0%
1.148.927
100,0%
2.093.622
100,0%
3.782.517
100,0%
6.112.266
100,0%
74,6%
CostedeVentas
7.391.928
54,8%
212.285
59,0%
655.342
57,0%
1.162.434
55,5%
2.061.833
54,5%
3.300.034
54,0%
71,4%
MargenBruto
6.105.467
45,2%
147.780
41,0%
493.584
43,0%
931.187
44,5%
1.720.684
45,5%
2.812.231
46,0%
78,6%
GastosdePersonal
687.290
5,1%
104.610
29,1%
141.372
12,3%
144.199
6,9%
147.083
3,9%
150.025
2,5%
2,0%
GastosCorrientes
449.751
3,3%
75.405
20,9%
88.678
7,7%
92.414
4,4%
95.074
2,5%
98.180
1,6%
3,5%
Marketing
1.694.910
12,6%
254.238
70,6%
296.616
25,8%
338.976
16,2%
381.360
10,1%
423.720
6,9%
12,6%
GastosExternos
41.722
0,3%
7.500
2,1%
8.180
0,7%
8.425
0,4%
8.678
0,2%
8.939
0,1%
3,0%
TributoseImpuestos
4.200
0,0%
4.200
1,2%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
#¡DIV/0!
Contingencias
21.906
0,2%
3.413
0,9%
3.935
0,3%
4.398
0,2%
4.851
0,1%
5.308
0,1%
10,5%
Totalgastos
2.899.779
21,5%
449.366
124,8%
538.780
46,9%
588.413
28,1%
637.047
16,8%
686.172
11,2%
8,4%
E.B.I.T.D.A.
3.205.688
23,8%
(301.586)
‐83,8%
(45.196)
‐3,9%
342.774
16,4%
1.083.637
28,6%
2.126.059
34,8%
‐461,0%
Amortizaciones
7.030
0,1%
1.042
0,3%
1.786
0,2%
1.786
0,1%
1.577
0,0%
838
0,0%
‐22,3%
E.B.I.T.
3.198.658
23,7%
(302.628)
‐84,0%
(46.982)
‐4,1%
340.988
16,3%
1.082.060
28,6%
2.125.221
34,8%
‐456,3%
IngresosFinancieros
78.000
0,6%
0,0%
0,0%
4.000
0,2%
24.000
0,6%
50.000
0,8%
#¡DIV/0!
GastosFinancieros
25.965
0,2%
12.115
3,4%
9.345
0,8%
4.274
0,2%
231
0,0%
0,0%
‐100,0%
ResultadoFinanciero
52.035
0,4%
(12.115)
‐3,4%
(9.345)
‐0,8%
(274)
0,0%
23.769
0,6%
50.000
0,8%
‐274,9%
Resultadoantesdeimpuestos
3.250.693
24,1%
(314.743)
‐87,4%
(56.327)
‐4,9%
340.714
16,3%
1.105.829
29,2%
2.175.221
35,6%
‐438,0%
Impuestos 30% BeneficioNeto
975.208
7,2%
(94.423)
‐26,2%
(16.898)
‐1,5%
102.214
4,9%
331.749
8,8%
652.566
10,7%
‐438,0%
2.275.485
16,9%
(220.320)
‐61,2%
(39.429)
‐3,4%
238.500
11,4%
774.080
20,5%
1.522.655
24,9%
‐438,0%
PagoImpuestoScdades.
769.464
(94.423)
(111.321)
Page173of173
(9.107)
331.749
652.566
PlanFinanciero
Enesteescenarioelmargenbrutoacumuladodeloscincoañossereduciríaenun17,19%y el beneficio neto se vería reducido en un 21,98%; no obstante, a partir del tercer año comenzaríamosaobtenerbeneficios.AsimismoelVANsereduciríahasta628.185€ylaTIR hastael31,44%recuperándoselainversiónamediadosdelaño4. FREECASHFLOW
(189.697)
(306.094)
(55.261)
153.792
620.732
1.340.468
FCFACTUALIZADOS
(189.697)
(284.873)
(44.546)
107.378
375.384
702.133
WACC
15,45%
VAN
628.185
TIR
31,44%
Payback
4ºAÑO
Page174of174
PlanFinanciero
¾ ESCENARIOMUYPESIMISTA Suponemosunescenarioenelquelasventassesituasenun30%porencimadelescenariopropuesto.
PrevisiónCuentadeResultados2013‐Situación"MUYPESIMISTA"(Reduccióndel30%delcolumendeVentas) Total
%s/ventas
2.013
%s/ventas
2.014
%s/ventas
2.015
%s/ventas
2.016
%s/ventas
2.017
%s/ventas
%CAGR
Ventas
11.940.004
100,0%
318.519
100,0%
1.016.358
100,0%
1.852.050
100,0%
3.346.073
100,0%
5.407.004
100,0%
74,6%
CostedeVentas
6.539.013
54,8%
187.790
59,0%
579.726
57,0%
1.028.307
55,5%
1.823.929
54,5%
2.919.261
54,0%
71,4%
MargenBruto
5.400.990
45,2%
130.729
41,0%
436.632
43,0%
823.743
44,5%
1.522.144
45,5%
2.487.743
46,0%
78,6%
GastosdePersonal
687.290
5,8%
104.610
32,8%
141.372
13,9%
144.199
7,8%
147.083
4,4%
150.025
2,8%
2,0%
GastosCorrientes
449.751
3,8%
75.405
23,7%
88.678
8,7%
92.414
5,0%
95.074
2,8%
98.180
1,8%
3,5%
Marketing
1.694.910
14,2%
254.238
79,8%
296.616
29,2%
338.976
18,3%
381.360
11,4%
423.720
7,8%
12,6%
GastosExternos
41.722
0,3%
7.500
2,4%
8.180
0,8%
8.425
0,5%
8.678
0,3%
8.939
0,2%
3,0%
TributoseImpuestos
4.200
0,0%
4.200
1,3%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
#¡DIV/0!
Contingencias
21.906
0,2%
3.413
1,1%
3.935
0,4%
4.398
0,2%
4.851
0,1%
5.308
0,1%
10,5%
Totalgastos
2.899.779
24,3%
449.366
141,1%
538.780
53,0%
588.413
31,8%
637.047
19,0%
686.172
12,7%
8,4%
E.B.I.T.D.A.
2.501.211
20,9%
(318.638)
‐100,0%
(102.148)
‐10,1%
235.330
12,7%
885.097
26,5%
1.801.571
33,3%
‐360,3%
Amortizaciones
7.030
0,1%
1.042
0,3%
1.786
0,2%
1.786
0,1%
1.577
0,0%
838
0,0%
‐22,3%
E.B.I.T.
2.494.181
20,9%
(319.680)
‐100,4%
(103.934)
‐10,2%
233.544
12,6%
883.519
26,4%
1.800.733
33,3%
‐358,8%
IngresosFinancieros
78.000
0,7%
0,0%
0,0%
4.000
0,2%
24.000
0,7%
50.000
0,9%
#¡DIV/0!
GastosFinancieros
25.965
0,2%
12.115
3,8%
9.345
0,9%
4.274
0,2%
231
0,0%
0,0%
‐100,0%
ResultadoFinanciero
52.035
0,4%
(12.115)
‐3,8%
(9.345)
‐0,9%
(274)
0,0%
23.769
0,7%
50.000
0,9%
‐274,9%
Resultadoantesdeimpuestos
2.546.217
21,3%
(331.795)
‐104,2%
(113.279)
‐11,1%
233.269
12,6%
907.288
27,1%
1.850.733
34,2%
‐353,7%
Impuestos 30% BeneficioNeto
763.865
6,4%
(99.538)
‐31,3%
(33.984)
‐3,3%
69.981
3,8%
272.187
8,1%
555.220
10,3%
‐353,7%
1.782.352
14,9%
(232.256)
‐72,9%
(79.295)
‐7,8%
163.288
8,8%
635.102
19,0%
1.295.513
24,0%
‐353,7%
PagoImpuestoScdades.
530.804
(99.538)
(133.522)
(63.541)
272.187
555.220
Enesteescenarioelmargenbrutoacumuladodeloscincoañossereduciríaenun30,42%yelbeneficionetoenun38,88%obteniendobeneficiosapartirdelaño4.AsimismoelVANsereduciríahasta334.554€yla TIRsesituaríaenel23,48%recuperándoselainversiónelúltimomesdelaño4.
Page175of175
PlanFinanciero
FREECASHFLOW
(189.697)
(276.988)
(124.596)
88.493
499.562
1.134.377
FCFACTUALIZADOS
(189.697)
(257.784)
(100.436)
61.786
302.107
594.183
WACC
15,45%
VAN
334.554
TIR
23,48%
Payback
5ºAÑO
Comosepuedecomprobarencualquieradelosescenariospropuestosnuestroproyectoes viableyrentablerecuperándoselainversiónenunosplazosprudentes.
7.6.1.3 RESUMEN
TIR 50% 40%
41,32%
30%
23,48% 31,44%
20% 10% 0%
REALISTA
MUY PESIMISTA
PESIMISTA
VAN
Page176of176
PlanFinanciero
1.200.000€ 1.000.000€
1.015.063€
800.000€ 600.000€ 334.554€
400.000€
628.185€
200.000€ 0€
MUY PESIMISTA
REALISTA PESIMISTA
NosencontramosanteunproyectoRENTABLEconuna TIRdeun41,32%,lacual essuficientementeatractivaparaincorporarinversores. ElVANsesitúaen1.015.063eurosloquedemuestralacapacidaddegeneración debeneficioseneltiempoproyectado. El proyecto es capaz de generar suficientes recursos y tesorería para tener una estructura de financiación sólida a medio plazo y una autonomía financiera importante.Estonosgarantizapoderseguircreciendoaplicandonuestrotercerplan estratégico. El Pay‐Backdelproyectoseproduceen pocomásdetresañosloquelohace razonablementeatractivodecaraaposiblesinversores. Losanálisisdesensibilidadnosdemuestranque,aúncontemplandoescenarios
bastante críticos, el proyecto es consistente y sigue teniendo aceptables resultado
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PlanDeRRHH
8PLANDE CONTINGENCIA, CUADRODEMANDOS YSISTEMASDE CONTROL
PlandeContingencia,CuadrodeMandosySistemasdeControl
8 PLANDECONTINGENCIA,CUADRODEMANDOySISTEMASDE CONTROL 8.1 BASESDELSISTEMADECONTROL En Be Berry estableceremos un sistema de control de cumplimiento de objetivos que permitaverificarquelasactividadesdelacompañíaseestándesarrollandodeacuerdoalas políticasestablecidasenlaconstitucióndelasociedadconelfindeencontrarineficiencias enelmodelo,corrigiéndolasyestableciendolasmedidasnecesariasparaquenovuelvana ocurrir. Como primera fase estableceremos los objetivos estratégicos en función de la visión, misión,losvaloresyfactoresclavesdeéxitoqueidentificamosparanuestronegocio.Estos objetivossehanmostradoenelapartado“5”,yseagrupanfundamentalmenteencuatro grandesbloques: CLIENTES Alcanzar la cuota de mercado adecuada cubriendo los diferentes segmentos de clientes fijadosennuestraestrategiadesegmentación.Directamenteligadoaesteobjetivoestaráel toofminddemarca Paraelloseráclavealcanzarlosnivelestantodeposicionamientodemarca(reconocimiento de marca), como de la asociación de nuestra marca con el arándano y los productos comercializadosporBeBerry. PROCESOSINTERNOS Mantener y mejorar los tiempos de disponibilidad del producto en el PdV (tiempo transcurridodesdelacomprahastalapresenciaenlineal). Optimizar las relaciones y alianzas con nuestros proveedores de productos y nuestros distribuidores a canal de venta (tanto moderno como tradicional). Gran parte de los objetivosdeBeBerryradicaenlasrelacionesestablecidasconnuestrospartners.
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APRENDIZAJE Lanzamiento de encuestas a clientes y proveedores que nos permitan detectar puntos de mejoraentodoslosprocesos(estratégicos,claveydesoporte)delacompañía FINANCIERA Evoluciónprevistadelosratiosfinancierosyeconómicos: Rentabilidad Ratiosdeliquidezysolvencia Ratiosdeendeudamiento Seráclaveparaelloelcrecimientodelvolumendenegociosegúnlosobjetivosmarcadosen elplanfinanciero.
8.2 CUADRODEMANDOSINTEGRAL Para la ejecución de los objetivos y medición de los resultados se propone el siguiente CuadrodeMandoIntegralMENSUALcomoherramientadegestióndetomadedecisiones quepermitamedirlacalidaddelasoperacionesyformularunsistemadeinformaciónque permita alertar de los riesgos, e implementar de manera rápida las acciones correctivas necesarias. Dicho cuadro se constituye como informe ejecutivo que intentará reflejar cualitativa y cuantitativamenteelgradodecumplimientodelosobjetivosylasdesviacionesquepuedan producirse. Dichocuadroseenfocadesde4lascuatroperspectivasanteriormentecitadasyseparados porcadaUnidadoperativa:
Perspectiva de Clientes. Este apartado del cuadro de mando integral recoge informacióndelnecesariosistemadecontrolyaelaboradoenelPlandeMarketing.
PerspectivadeProcesosInternos
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PerspectivadeAprendizajeyCrecimiento
PerspectivaFinanciera
Enelcuadroapareceránlassiguientescolumnasinformativas: •
ObjetivosEstratégicos:Citadosanteriormente.
•
Indicador: Ratio de medida. Evalúan aspectos fundamentales del control de la compañíadentrodecadaunadelasperspectivas.
•
UnidaddeNegocio:Áreadelacompañíaobjetodelcontrol.
•
ValorReal:Valormensualmedidoelúltimodíadecadamessobreelqueseevalúa elcontrol.
•
ValorAlarma:Valorfijadoporlospropietariosdelacompañíapordebajodelcual debe reunirse la junta directiva para decidir las medidas correctoras a desarrollar para corregir dicha desviación. Pueden aparecer situaciones coyunturales que no exijanlatomadeningunamedida.
•
Estado:Sedefinenlossiguientesestadosenfuncióndeladesviaciónentreelvalor realyelvaloralarma. o PREVISTO:Elvalorrealessuperioralvaloralarmaenmásde0,1puntos. o RIESGO:Elvalorrealyelvaloralarmadifierenenmenosde0,1puntos. o ALARMA:Elvalorrealesinferioralvaloralarmaenmásde0,1puntos.
•
TendenciaAnual:Sedefinentresposibilidades:
Los dos últimos meses evaluados han presentado valor de estado PREVISTO. Uno de los dos últimos meses ha presentado un estado RIESGO o ALARMA. Los dos últimos meses evaluados han presentado valor de estado RIESGOoALARMA
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AcontinuacióndemuestraejemplodelformatodelCuadrodeMandoIntegraldesdelascuatrosperspectivas: CLIENTE
OBJETIVOESTRATÉGICO
INDICADOR
ÁREARESPONSABLE
VALOR
UMBRALDEALARMA
ESTADO
DirecciónComercial
>5%
OK
DirecciónComercial
>5%pordebajode objetivos
RIESGO
DirecciónComercial
5%
RIESGO
DirecciónComercial
5%pordebajode objetivos
OK
%declientesquenonbrannuestramarcade formaespontánea DirecciónComercial (Fuente:Encuestatrimestral)
5%pordebajode objetivos
ALERTA
TENDENCIA ANUAL
CuotademercadoTrimestren/ Cuotademercado CuotademercadoTrimestren‐1 Reconocimientodemarca
TopOfMind
%declientesquereconocenlamarcayla asocianalarándano (Fuente:Encuestatrimestral)
ECONÓMICOS / FINANCIEROS
OBJETIVOESTRATÉGICO
UMBRALDEALARMA
ESTADO
DirecciónFinanciera